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精品文档 精品文档 PAGE PAGE2 精品文档 PAGE TNT  供给链管理惠普物流服务案例 供给链管理是一项全球性的业务， 但即使是在惠普这样一个业务营运和供给商遍布全球的大 公司里，它的一切改革也只能从某一地开始。今天，在惠普 Unix服务器总装厂里，惠普公 司正在对其供给链管理方式进行改革。 一、TNT成为交流惠普和供给商的桥梁 1999年开始，TNT 物流公司成为惠普的第三方物流（ 3PL）管理商，负责管理零部件 仓库和来自世界各地供给商货物的进口运输。 随着惠普开始减少直接开支， 允许低成本服务 商接收原出处惠普自己的职工管理的一些事务， TNT的权力逐步增长。 现在TNT做的所有工作，过去都是惠普自己做的；与使用惠普自己的职工相比， TNT 的开支要节俭 40%，而且，TNT更多使用临时工和兼职人员，这样能够根据订单的多少自 如伸缩。 惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有 25年物流经验的大卫 ·埃尔韦负责的。 1994年到 1999年期间，埃尔韦代表 4家3PL公司来管理惠普的物流业务，除了 TNT物流公司外，另 外3家分别是 Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。这 3家公司后来 由于各种原因没能持续获得惠普的物流合同， 其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公 司合作的业务伙伴关系。 只管在外包合同中， 减少成本、提高效率是最终目标， 但另一方面， 人际关系也是特别重要的。 TNT管理着惠普的11座仓库，每年的营业额约 2600 万美元。罗斯韦尔在其中占大部 分。位于罗斯韦尔的工厂占地 80 万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处，所以这种经 营又称为“同址”营运。当前在其余很多公司， 零部件还需要在仓库和工厂间运来运去， 既耗 时又费钱。而在罗斯韦尔，配送零件往常只要一辆叉车跑一趟来回。 接到要求提取某一零部 件的提货单后，一名TNT职工就会在排满了 8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部 件，然后更改库存记录，最后把零件送到组装线上。往常这只要要 30分钟。但在过去，由 于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城， 运送一趟往常需要两到三个小时。 节俭的不单是时间，而 且是产品的损耗和损坏。 TNT物流公司除了管理上千万美元的库存，还从惠普职工手中接过了运输管理业务， 这在惠普公司历史上尚属首次。 TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。 其中Eagle物流 公司负责重型产品的国内空运，安邦快递公司则运送小部件， Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的 70%，Expeditors公司 肩负亚洲地域的空运，并且是惠普在亚欧地域的货运代理，德迅公司（ KN）在欧洲空运 中发挥作用。 在TNT管理运输之前，惠普产品的国际空运往常耗时 17天，国内空运需要7～8天， 供给商为了追上配送时间，往常要加夜班。如今， TNT保证在美国境内的运送时间是 1～4 天，外国的运送时间是4天，99%的产品运送都能准时送达。如果中间出了岔子，惠普将和 TNT一同来解决，保证零部件准时送达。 TNT的运输经理就像是交流惠普采买经理和公司供给商的桥梁。 TNT从惠普手中拿到 订单后，联系供给商，保证零部件能实时送到惠普的工厂， 中间详细的运输过程就是承运商 的事了。每周，TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单，这在惠普历史 上也是从未有过的。只是是在与惠普合作的头 6个月，TNT就经过减少加急运输，为惠普 节俭了250万美元。此外，TNT 还经过减少运输商的使用、改变运输方式，帮惠普省下了 400万美元。同时，TNT还利用旧垫板，而不是像原来租用带垫板的面包车，这又为惠普在 半年自察下了50万美元。过去，惠普要租借大量飞机保证实时运输， 但现在TNT只在为了 保证生产线持续运转的紧急情况下才使用空运，其余情况下都经过公路运输。 二、不断调整适应惠普的变革 惠普自己也在进行着变革， 公司原来的物流经理都走开了原有岗位。 惠普与康柏归并之 后，新公司使用的 3PL供给商有 30多家，遍布全球。新公司希望在近期把这一数目减至 15 家。归并后，公司对所有的 3PL公司都进行合同评估，公司内部关于营运的集合化程度分 歧很大。过去惠普都是对每一地的物流独自管理， 但现在人们关于本地化仍是集合化拥有不 同的建议。关于 TNT来说，必须让当地工厂经理和总部的决议者双方都满意。过去惠普是 反对外包的。而在康柏，外包是公司文化的一部分。在归并过程中， TNT 必须加倍小心， 因为他们往常是和那些在惠普有着二三十年工龄的老职工打交道。 现在惠普康柏已合二为一了， 双方的物流业务正慢慢交融。 如果康柏在物流方面占上风 的话，那么对 3PL来说，将