【MBA教学案例】深圳市得润电子股份有限公司的战略转型（下）.docxVIP

【MBA教学案例】深圳市得润电子股份有限公司的战略转型（下） 凭借多年在市场上的磨练与专长积累，得润人坚信，通过不懈的技术创新和强化管理，得润能够在未来激烈的竞争中获得更为有利的竞争地位。2004年，公司制定了雄心勃勃的未来发展战略：在2006年为客户提供的大部分高端产品都将是得润公司自主研发、拥有自主知识产权的产品；2006年的销售目标为10亿人民币，比2004年翻上一番。如图1所示。 图1得润公司的产品结构 (资料来源：得润网 \h ) 图2得润的经营业绩及发展目标 “得润要在2006年实现10多亿的销售收入，就必须走高端产品的发展战略路子，提升产品的边际利润率。”朝格图认为，“与国内众多生产低端产品的企业竞争，我们并不具备明显的价格优势。”高附加值的高端产品将是未来连接器企业赖以生存发展的“杀手锏”。但高端产品对技术、工艺、管理等的要求非常高，目前得润在精密组件、高档汽车线束等方面还没有足够的核心技术储备。幸运的是，多年来与得润保持着良好合作关系的供应商与客户，都对得润的发展前景充满信心正如得润一位大客户所言：在十几年的发展过程中，得润与供应商和客户都培育了良好的战略协作伙伴关系，这对得润实现由低端向高端产品的战略转型提供了极大的帮助。供应商为得润提供坚实的物质技术基础，而客户先进的管理经验与苛刻的质量要求，反而帮助得润完成了在管理与技术上一次又一次螺旋式上升与蜕变。 的确，得润历来非常重视与供货商建立良好的关系，许多知名企业如JST、JAE、SEI、MOLEX、JAM以及韩国KET等均为其稳定的供货商。这些知名的企业有相当强大的研发能力，特别是在新材料、新工艺等方面能够不断改进，从而为得润提供了可靠而稳定的原材料与部件，这是高端产品设计的基础。当然，由于这些供应商都是大公司，得润也仅是他们的一个客户而已，因此在产品供应方面并不能完全满足得润提出的技术要求，特别是对于得润未涉足过的精密组件与汽车线束等原材料供应更是如此，这也是得润在战略转型过程中备感苦恼的。 客户是得润的“衣食父母”，许多知名的企业，如施乐、汤姆逊、东芝、索尼、三洋、KONKA、海尔、科龙、创维、东风汽车等都是得润长期而稳定的客户。客户不但为得润提供了充足的订单，保证其获得正常的利润来支持高端产品的研发，而且得润还向他们学习了成功的企业运营管理经验。另外，与客户的技术合作也使得润收获颇丰。技术力量雄厚的客户在帮助得润成为其优秀的供应商的同时，也成就了得润的专业品质。得润在学习中不断吸取养分，这是向高端产品实行战略转型的最丰富的营养。毕竟，只有为客户提供满足其需求的优秀产品，才能保证企业长期的持续发展。 2.5竞争环境分析 商场如战场！得润从诞生之日起，就面临珠江三角洲数以百计的同行企业、众多日资和台资连接器生产企业的竞争。得润在与这些企业的竞争中始终保持清醒的头脑，不断化压力为动力，进行技术革新和管理创新，在国内家电连接器行业排名中，目前几乎没有比得润做得更大的本土企业。但是，连接器行业的竞争态势瞬息万变，不容乐观。激烈的竞争导致中、低端产品的利润不断“缩水”，企业收益也面临着不断被“摊薄”的危险。而在高端产品方面，公司也由于缺乏较高的技术水平，提高企业利润并非一件易事。 逆水行舟，不进则退。面对近乎残酷的市场竞争，得润人此时的危机意识比任何时候都强烈，他们沉着应对，果断决策。得润通过与康佳、海尔“联姻”后建立了两家合资企业，成为它们稳定的供货商，从而得以站在国内两家家电“巨头”的肩上谋求发展。2004年9月，得润又与四川长虹签订了合作意向协议书，双方将组建合资公司，共同开发经营电子连接器、电源线、汽车连接器及线束、精密组件等产品。双方的携手标志着得润与国内电子巨头的合作又向前迈进了一大步。一流的客户总是需要一流的供应商，他们在各方面对供货商近乎苛刻的高标准要求，使得润的产品质量和服务经受了严峻的考验，迫使企业进行“苦行僧”式的自我修炼。得润在迎接挑战的过程中，也实现了自我完善与发展。得润认为这种合资企业的模式是成功的，并将同样地被运用于企业转型战略中高端产品的技术合作、市场开发等方面。 为了占领市场竞争的制高点，得润集团注重为客户提供“一揽子”的系统化设计方案。通过紧密地参与到客户的产品设计过程中，为客户提供合适的连接器。比如，康佳作为得润集团的一个大客户，按照以前的设计思路，康佳首先在确定了线束型号、尺寸等技术指标之后再向得润下订单。然而，由于不同设计人员有不同的爱好，所以每次订单中线束的形状、尺寸都有所差别，如康佳彩电的电源插头的长度有1.5m、1.75m、1.9m，甚至还有2m以上的，并且形状大小各异，非标准化的产品加大了康佳不必要的库存。为了改善这种情况，得润研发人员参与到康佳的线束设计中，为康佳彩电的整体产品设计了统一规格的线束，有效帮助康