某软件公司建立高效的营销战略组织.pptx

为实现战略目标而建立高效的营销组织;总目录;项目执行情况回顾;浪潮通软经过自己不懈的努力，几年来销售收入与公司规模一直呈现良好的上升趋势，销售增长率高于全国行业销售总额的增长率，但今年的成长势头遇到了严重的阻碍，市场地位受到威胁;虽然目前通软的市场地位还未受严重打击，但从内部暴露出来的数据来看，如果不及时解决管理与发展问题，未来的状况难以乐观;通过一段时间的观察与诊断，远卓顾问认为浪潮通软公司目前表现出的最严峻的问题是整体效率仍然较低。而整体效率低是由一系列因素造成的，远卓顾问在本次项目中主要围绕这一问题进行思考并向浪潮通软公司提出改善建议;针对重点问题，并依据合同界定内容，远卓提出了合同界定范围内的管理改善建议;在项目执行过程中，远卓发现有一些问题虽不是合同界定范围内的问题，但由于他们对解决通软现实问题仍然比较重要，因此我们非常乐意提出我们的观点;本报告依据远卓解决问题的思路来安排结构;;;以财务软件为代表的管理软件市场竞争将进一步拉开管理软件企业之间的距离，那些市场影响大、企业综合实力强、产品发展紧跟软件设计技术潮流并适应企业管理需要的管理软件公司将拥有更高的占有率，市场竞争最终将导致优胜劣汰;浪潮通软公司三年发展目标;;为达到战略目标圆满地实现，通软必须保证近期经营目标的顺利完成;实现战略目标与实现近期目标给公司的管理提出了不同的要求;首先从长远看，公司应确定面向未来的三层面产品组合，并确定近、中、长期的产品战略。目前的可复用构件研究，是公司为将来进入大规模定制时代而打下的基础;;虽然财务软件市场竞争已趋白日化，但需求的增长势头仍十分强劲,中国还未达到财务电算化水平的企业数量极多，市场仍有很大的潜力可挖;未来两年内中高端财务产品将围绕着以下几个方面展开竞争;;随着中国证券市场扩容步伐的加快，5年后中国证券软件业将拥有每年25亿的市场潜力;中国证券软件的发展历程曲折而复杂;为了抢占更稳定的市场份额，证券软件商开始合并与重组，纷纷向规模型、实力型发展。一些证券软件开发商开始具有证券行???全面解决方案的基本能力;由于证券行业应用软件的范围极其广泛,通软正确判断从哪里切入证券行业以及如何纵深发展将至关重要;;;从企业的规模来看，年收入在5千万及1－5亿的企业实施ERP产品的较多，但在今后的两年中，中国的大多数企业都会实施ERP产品;从行业来划分，银行、金融及保险业已实施ERP产品的较多，但在今后的两年中，其他行业都将会陆续实施ERP产品;中国企业在决定购买ERP产品时大多会花较长的时间来研究产品，他们在选购时将主要考虑以下因素;国内ERP产品应着眼于客户需求与未来的技术发展，同时在研发能力、实施能力与服务质量上缩短与国外厂商的距离 ;产品及营销战略要点;远卓顾问认为通软公司应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基础上，通过产品的分层拓展及延伸拓展来争取市场地位的迅速提高;;营销效率的提升是通软营销组织需要迫切解决的关键问题，远卓建议公司市场部门立即围绕以下三个方向来调整工作;为了提高直销效率，我们应把有限的销售队伍从低收益项目中脱离出来，把精力集中到高收益的大型项目中去;设立区域公司并加强其大客户服务与技术支持，使山东公司的成功模式能有效复制到其它区域;;;市场部应在现有基础上增添市场研究、调控与综合大客户支持功能，以加强总部对全国市场的调控中心作用;;;;由于明年的主要任务是迅速提高市场份额，因此，过渡组织结构将更关注市场;;通软实施目标组织结构需完成的主要任务;为确保通软组织机构的顺利转换，必须成立高层领导下的过渡期职能机构;财务-ERP事业部的组成;金融事业部的组成;商品流通事业部的组成;北京区域公司的组建;华东区域公司的组建;山东区域公司的组织结构基本不变;区域公司的调整步骤;;四种管理模式均有其优势与劣势，在应用时主要根据企业实际情况与战略发展的需要;A;通软组织的复杂性使我们很难用一种管理模式来适应所有的区域与产品，合理运用是过渡时期比较可行的方案;;石油石化事业部在各区域可以采取代表主管型的管理模式，区域公司为石油石化事业部门提供服务的支持;远卓建议财务事业部在山东公司采取执行主管的管理模式；在上海公司和北京公司采取强协调管理模式;对于金融事业部，山东公司基本采取执行主管的管理模式；上海公司和北京公司基本采取强协调主管式的管理模式，远卓还建议金融事业部成熟后放在金融行业发达的上海;建议金融事业部成熟后放在金融行业发达的上海，那时上海公司可以采取执行主管的管理模式；山东公司和北京公司采取强协调主管式的管理模式。;事业部与研发本部的关系;;;通软的快速扩张以及多产品多区域的经营特点要求公司有明确的权限体系，公司领导层应该在领导手段的控制下将一部分权力下放;承担分权职责的经理通过预算来获取分权，预算是授权的主要