某汽车公司人才梯队的建设规范.pptx

人力梯队建设与关键岗位管理;;朱会友;我们的掌声： 好！很好！非常好！ !!;;销售区域;人才梯队建设的定义;人才梯队建设的目的;案例：人才梯队建设;人才梯队建设系统;;;2003年; 根据组织的发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。;人力资源规划的目的;部门;人力资源规划应集中在结构、数量和能力三方面。;人力资源规划二个部分：需求和供给的预测，也称为狭义的人力资源规划过程;;人力编制规划方法;定编的方法1－ 劳动效率法;1、甲车间每轮班生产A产品的产量任务为1000件，每个工人的每班产量额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为95%，请算出甲车间该班的定编人数。;业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数;人力编制的计算方法（一）;人力编制的计算方法（二）;基于利润的总量预测;是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例;案例：如何解决部门抱怨 ;预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。; 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。;;根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量，如单位时间产品、单位时间处理业务等 根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制;; 某酒业公司在该市有1000个销售终端，明年公司主要的任务是作好终端维护。 假设：每一终端每周拜访1次，平均每次0.5小时,业务员每天工作8小时,每年工作260天,有效工作时间(指终端拜访)占每天上班时间的50%,业务员的出勤率为95% 求:该公司的业务员编制数。;人员编制确定;;人力盘点的目的;部门人力盘点表;人力供给预测三步骤;下期人数预估及其比例;内部人力供给预测练习;人力资源供求综合平衡;;投入;;素质的表现形式;通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。 专业能力素质 是依据员工所在的职位族，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。;基于岗位职责素质分析流程;营业员素质提炼;招聘专员素质提炼;学习能力;行为事件访谈（）;分析和确定能力素质流程;;;素质系统开发内容;课程设计;;职业生涯规划的术语;赛意技术人员职业发展通路;;关键岗位认知;生产制造关键岗位判断;轿车公司关键岗位判断;1人“财”;;;爬树摘果;咨询客户案例：50 1;;素质测评工具;经典的面试问题;;素质名称;行为面试要点; 行为面试的法则;所在部门：部;;辅导培育的三个主要方式;（在职辅导）;管理案例;辅导的益处;员工辅导金三角;技能辅导四大流程;营业员技能看板;评估员工技能;员工技能改善计划;技能辅导口诀与步骤;部属辅导的其他有效方式;猴子管理与历练;;1、员工写总结;彼得.杜拉克的问题; 5 6 1 8 9 6 7 10 7 4 3 5 8 3 10 9 1 2 7 6 8 4 5 3 7 5 6 8 3 2 1 9 4 5 7 8 6 7 5 4 3 7 6 4 9 1 8 9;;;岗位分析程序;职责;出纳岗位职责分析表;岗位名称;;分析表;表4;;;结果反馈的三大要领;关键岗位薪酬管理; 销售冠军 回款冠军 最佳管理奖 最佳管理进步奖 最佳业务奖 最佳业务进步奖 最佳服务奖 最佳服务进步奖;惠普的 ; 很多优秀的人才，都希望受到别人的认同，希望清楚了解组织对他的期待。此外，还希望有良好的工作环境，工作本身的内容很有趣，有挑战性，并能够有表现的机会。优秀的人才并不会“自以为是”，相反地，他们希望时时接受好的主管的指导。当然，更希望有成长的机会，并在工作生涯中有