美的集团的成本领先战略.pdfVIP

美的集团的成本领领先先战战略 成的本本领先战略 美的公司的前身是创办于 1968 年的一家乡镇企业，曾生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴 油发电机等产品。1980 年，美的正式进入家电业，并开始使用美的品牌。美的集团主要产 品有空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、饮水机、微波炉等产品，拥有中国最大最完整的空调 产业链和微波炉产业链，及完整的小家电产品群。2010 年，成为年销售额突破 1000 亿元 人民币的国际化消费类电器制造企业集团，跻身全球白色家电制造商前五名。实施成本领 先战略是美的成功的关键因素之一。美的的基本做法就是以“总成本领先”为导向的内外 部资源整合，通过对产业链各环节内外部的资源整合提高效率，制造利润空间。同时与市 场战略配合，形成从生产成本到营销成本的全面领先优势。而这种全面领先的优势，又将 反过来带动其技术与品牌的积累与发展。 一、以规规模模经经济济分分摊摊成成本 以规模经济分摊成本 规模经济是在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势。1980 年，美 的进入家电行业，面对国内、国际巨大的市场需求，十分注意从大规模生产经营中获得竞 争优势，实现单品的规模经济和多品协同的范围经济。 美的实现规模经济的途径包括：一是沿着企业既有主导产品的价值链进行纵向一体化合并。 例如，美的“微波炉产业链”，包括产业链上游的磁控管公司和变压器公司，在做大家用 微波炉市场后，又进军工业微波炉、烤箱市场。二是通过进入与企业产品基础具有协同效 应的市场从事多元化生产。美的是从生产电风扇开始进入家电行业，后来又生产空调、冰 箱、微波炉、洗衣机等产品。目前，美的集团拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉 产业链、小家电产品群和厨房家电产品群。企业规模的扩大，一是可以使用更大型和更有 效率的设备，设备的规模成本指数降低。二是从整个企业经营的角度来说，会带来大规模 采购的收益。采购量的增加增强了企业在要素市场上的地位，这种地位表现为企业讨价还 价的能力以及获取信息的能力的增强，从而带来采购上的规模经济。三是使企业能够进行 更专业化的分工，这样会提高效率和节约成本。四是可以有效地分摊、消化研发费用和广 告费用，有利于新产品开发。美的将规模经济给企业带来的好处发挥得淋漓尽致，美的将 空调变频技术研发的成果应用于美的冰箱、洗衣机、微波炉等产品。借助于美的的品牌效 应、已有的技术资源、生产能力和营销渠道，在短时间内将冰箱、洗衣机、微波炉等产品 打造成行业的领跑者，规模经济成为提升美的综合竞争力的重要手段，没有规模经济的支 持，技术创新也很难走得太远。 二、建立订订单单驱动的的业业务务模模式 立订单驱动的业务模式 美的建立订单驱动的业务模式的重要举措就是引入 ERP 系统。正如美的制冷家电集团 IT 管理部总监所说：“为了既降低成本又提升客户满意度，我们必须建立一种订单驱动的业 务模式，并重新规划家用和商用、海外和国内的采购供应流程，尤其使销售体系的订单与 计划信息能快速、准确、全面、无缝地传递到制造体系。”美的集团实施了 ERP 工程后， 确立了现代企业管理理念，保证了生产销售的快速反应能力，完善了物耗的控制，建立了 科学的生产作业流程。美的能通过市场所提供的信息来确定物料的需求时间和需求量，并 结合国内外市场的物料供应情况和企业自身的生产经营信息，来最终确定物料的采购提前 期、最佳订货批量和制品定额，使企业的物流、资金流和信息流得到了统一的管理。灵活 的生产方式是减少成本、缩短生产周期和可持续发展的关键，美的ERP 的生产制造管理系 统采用新方法优化了企业的生产过程。它不仅同时支持高度混合式生产制造的流程处理， 还能将设计、生产、市场和用户多方面协调统一，通过先进的模拟能力，使企业得以先行 评测整个业务流程，再根据预测结果配置灵活的生产计划。它与供给管理、生产管理、成 本管理与质量管理的协调配合工作，不仅保障了产品的质量、控制了成本，还大大缩短了 产品开发周期和制造周期，使企业生产流程的管理具备高度的灵活性和可靠性。美的集团 通过对现有 ERP系统进行升级，构建美的统一的基础信息通道，为未来扩展打下基础，并 全面支持企业面向海外业务和国际化拓展，进而实现整个供应链的产销协同，提升供应链 各协作企业的快速应变能力和响应速度，从而优化流程、提高效率、降低成本。 首先，建立了以客户订单为中心的模式，也就是说以订单为基础，安排