浅议物流项目管理的团队建设.docx

浅议物流项目管理的团队建设 一、物流公司为何需要团队 传统的以物流职能为中心的物流组织构造 的明显缺点是： 各部门过于强调单调的、 独立的物流基本职能， 忽略各个职能间 的关系。而不同的物流职能之间存在着严重的目标矛盾， 详细有运输成本与库存 量之间的交替损益、 前置时间与运输成本之间的交替损益、 安全库存量与库存成 本之间的交替损益、客户服务水平与服务成本之间的交替损益等等。 [1] 传统的物流组织构造经常会因为追求职能目标而看不到全局的整体利益。 没有一项职能对最终结果负全部责任， 每一职能的成员相互隔绝， 很少认识其他职能的人干些 什么。因为只有高层管理能看到全局， 所以它的担当协调的角色。 不同职能间利 益以及视野的不同会致使职能间不断地发生矛盾，各自全力强调自己的重要性。 职能型构造的另一个缺点是， 他不能对未来的高层经理提供训练的时机。 职能经 理们看到的只是组织的一个狭窄的局部， 及他们的职能所波及的部分， 而对其他 职能的接触特别有限。 因此，这种构造并不能给管理者带来对于整个组织活动的 广阔视野。 正如优异的物流管理理念随时间的推移在不断改变， 数十 年来，物流活动的组织构造也从强调 物流职能 为中心转变为强调 物流过程为 中心。人们将物流组织现在所处的阶段称之为供给链管理， 此时物流组织不只是 包括物流活动的全面一体化， 还包括生产过程中的物流活动， 也即，供给链管理 阶段的物流活动包括发生在原材料采买、 生产过程以及抵达最终用户手中这一过 程的所有活动。 [2] 供给链中跨组织业务流程是指，跨越组织便捷地延长到供给 商、客户、政府管理部门以及联盟公司等其他组织的业务流程。 3 跨组织的物流 流程不单包括发生在公司之间的以及公司和其他机构之间的流程， 还包括公司和 顾客之间的交互。 当前一个明显的趋势是物流组织正努力将他们的运 作能力更好的支持以过程为导向的管理，而不受功能集成或切割的影响。 Mckinsey 咨询公司的顾问 FrankOstroff 和 DougSmith 曾描绘过以功能管理为核 心的垂直层次构造能够变换成以过程为导向的水平组织模式。 [2] 在以过程为导向的水平组织构造中， 当职务是围绕小组而非个人来进行设计时， 结果就形成了工作团队。 物流组织中自我管理的工作团队具有更强的纵向一体化， 它拥有更大的自主权。 给自我管理工作团队确定了要达成的目标以后， 他就有权自主决定工作分配、工作作息和质量查验方法等。 这些团队甚至经常能够精选自己的成 员，并让成员相互评论工作成绩。 当前第三方物流服务供给商提供的服务 多数是以物流项目的形式存在， 物流团队能够针对客户综合的、 个性化的物流服 务要求，按照客户的特点进行物流过程纵向重组， 形成综合的、 一体化的物流服 务项目，进而和客户的整个供给链的运作紧密结合。 二、物流团队文化及其变革 在传统的公司中，员工们的态度和行为深深浸染着等级意识； 对处于高效物流团队文化的员工们而言， 他们需要具备不同的行为和态度。 但冰 冻三尺非一日之寒， 员工们过去的工作作风往往还在持续， 这不单包括一般员工 还包括管理层。 很多物流公司尤其是从传统的职能型组织转型而来的 物流公司，他们的员工不满于 指挥 - 控制 的模式还在大行其道。但是他们也形 成了一种感觉心安理得和安全的行为模式。 有些从某个职能部门调到物流团队的 员工，新工作岗位的新鲜感并没有激发他们的工作热情，而是成为无所事事者： 他们不想对工作负责， 也不享受工作成果； 他们不乐意主动创新， 只是被动地等 着领导的指导或敦促；他们不乐于为团队做贡献，却隐晦地与团队文化做抗争。 有些成员原来任职能部门是中心成员， 不能接受物流团队的同等文化， 叹息自己的工作地位受到削弱，依旧追求自己所擅长的某项职能的成本最小化， 而忽略和其他成员的工作联系和信息交流。 新的物流团队文化要求他们改 变观点，清楚地理解文化变革的必定性， 以及在物流团队他们应该做的工作并承 担相应的责任。 要求他们为团队、 部门和公司的成功做出贡献， 积极主动地提出 物流流程中存在的问题， 希望他们提出流程重组的新看法。 这意味着在部门、 团 队、团队间以及与客户之间， 人们必须改良彼此的合作、 信息的交流和决议过程。 他们必须战胜由于要肩负物流风险的责任而引起的恐惧和忧患意识。 三、高效物流团队应具备的特点： 1、清晰的目标 高效的团队对于要 达到的主要目标有清楚的认识， 并坚信这些目标包含着重要的意义和价值， 而且 目标的重要性激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。 在有效的团队中， 成员愿意为实现团队目标做出许诺， 清楚地知道他们做些什么， 以及怎样共同工 作达成最后的任务。 物流团队奋斗的大目标是： 第一，在每一个