【MBA教学案例】伊利集团——中国乳业领跑者（二）.pdfVIP

【【MBA教教学学案案例例】】伊伊利利集集团团 ——中中国国乳乳业业领领跑跑者者 （（二二）） 2.危机爆发 2008年9月17 日 ，三鹿婴 儿奶粉被曝出含有三聚氰胺。三聚氰胺是一种化工原料 ，若作为食品添加剂非法加入食品中 会引起肾功能损伤、肾结石、膀胱结石等症状 。9月18 日 ，全国液态奶三聚氰胺专项检查结果公布 ，包括伊利、蒙牛、光明 等企业生产液态奶中均含有三聚氰胺 ，中国乳企无一幸免。三鹿前期对于事件的隐瞒 ，成为对于消费者信心的第二次打击 ， 严重影响了消费者对于中国乳制品安全质量的信心 。 但是向乳制品中添加三聚氰胺的却不是三鹿集团 ，而是作为原奶提供商的奶站。各乳企对于从奶站处购得原奶均有质量 要求 ，其中就包括对于蛋白质含量的要求。这些承包给个人的奶站为了减少成本 ，同时达到乳企所规定的蛋白质含量 ，往往 通过向原奶中添加化工原料三聚氰胺的方法来提高原奶的含氮量 （由于个体养殖户的饲料配比不科学 ，中国原奶中蛋白质含 量本身比较低 ）。向原奶中添加三聚氰胺甚至已经成为一种产业 ，地下工厂通过将三聚氰胺和麦芽糊精混合配制“蛋白粉” ， 进而向养殖户和奶站出售。 三聚氰胺事件严重影响了中国乳业的发展 ，乳业整体市场在2008年第三季度总销量为493.8万吨 ，到了第四季度下降为 ⑤ 398.5万吨。 伊利集团在2008年也出现了唯一一次净利润为负额的情况 ，其主要原因是三聚氰胺事件后伊利产品销售大幅 下降 ，造成大量存货积压。因存货报废的直接损失为88466.60万元 ，计提跌价准备为23848.07万元⑥ ，导致2009年伊利股 份进入了ST板块。 3.危机后期 三聚氰胺事件后 ，伊利集团将奶源基地建设提升至企业战略高度 ，“得奶源者得天下” ，对奶源基地的管理模式和牧场的 建设加以着重关注 ，逐渐增强对于奶源地控制以及生产安全的保障。例如 ，伊利集团对原料奶运输车辆安装GPS定位系 统 ，提升原奶运输过程中的监管能力。 此时中国乳业进入高淘汰率时代 ，在乳业危机诞生前乳制品市场本身就已竞争激烈 ，三聚氰胺事件后整体销售额下降 ， 大量小型乳企停产。伊利通过加大对于上游产业链的控制 ，使得其他乳企对于原奶的控制需要付出更多资金 ，行业壁垒随资 金投入要求增加而逐渐升高。 伊利所面对的海外竞争者随着三聚氰胺事件中消费者对于中国品牌的失望而大幅涌入。2008年海外乳制品价格相对低 廉 ，对于伊利造成比较大冲击。但随着2009年海外乳企的原奶产地 （如澳大利亚、新西兰 ）出现干旱 ，原奶供应减少、价 格上升 ，在中国销售的海外品牌价格迅速上涨 ，伊利所受到的竞争压力大幅度减轻。除了对于奶源基地的投资 ，伊利集团还 在建立品牌上下了大功夫 ，来逐渐使消费者重拾对于中国乳业品牌的信心 。通过媒体宣传及一系列手段 ，在乳业危机后的 2009年伊利的主营业务收入实现了两位数的增长。 二二、、用用世世界界最最高高的的安安全全标标准准去去做做产产品品 自2008年“三聚氰胺事件”爆发后 ，国民才真正意识到食品的安全问题 ，政府和相关部门加大了食品安全的监管力度 ，伊 利也因此加速新型牧场和产业链的建设。 乳业危机发生前 ，部分企业挤压上游供应商利润 ，加大对产业链下游的资金投入 ，这种方式产生的利润又无法达到企业 要求 ，整个乳制品行业呈恶性循环的状态。三聚氰胺事件后的伊利找到问题根源所在 ，加速企业升级转型 ，积极投入新型牧 场以及产业链建设 ，通过标准化的采购、生产、销售模式 ，更好地监控产品质量 ，与产业链上各合作商共同发展 ，形成 良性 循环 ，更采用先进的管理追踪系统 ，实现端对端的供应链安全管理。 伊利集团执行总裁张剑秋说 ：“伊利这几年发展主要把握三句话 ，以消费者为中心 ，驱动两个轮子——创新、国际化 ， 固守两个根本——品质、责任 ，要打造有品的品牌” ，在这三句话的贯彻下 ，伊利提出要实现“成为全球最值得信赖的健康食 品提供者”“为世界提供最优品质的产品和服务”“倡导人类健康生活方式”“引领全球行业发展”“善尽社会责任”的愿景。 （一）品质源头 ：建立标准化牧场 ，得奶源者得天下 在奶源基地建设、牛奶品质监管方面 ，伊利不断创新奶源基地建设模式 ，从源头上确保产品的高品质。通过实施由“公 司+农户”到“公司+牧场小区+奶户”再到“公司+规范化牧场园区”的三步走发展模式 ，实现了奶牛饲养业