绩效管理平衡计分卡在中国企业的实践应用.pptxVIP

平衡记分卡 及其在中国企业的实践;目 录;? 绩效管理的需求与发展 平衡记分卡(TheBalancedScorecard) 平衡记分卡在中国企业的实践 案例分析;防止“战略稀释”现象的发生 战略稀释是指公司管理层在经营过程中逐步淡化企业战略的指导作用。绩效考核将经营活动与战略相联系，层层分解的业绩指标能减少这种“稀释”并确保组织目标的达成。;增加业绩评估的维度 传统的企业内部管理与报告系统主要地考虑财务信息，如：预算计划的达成程度、权益报酬率、每股收益等。 当代企业的高级管理???要求的绩效管理能提供比传统会计角度更宽的视角，不但注重企业的投入与产出，而且要求从全面的角度来分析与看待企业的经营成果及其发展潜力。; 增加业绩评估的维度(续);有利于组织中各个层面目标管理体系的实施 绩效管理体系有助于组织中各 个层面的目标管理体系的实施 ，并激励每个任职者为达成公 司目标作出自己的贡献。 ;绩效管理体系被视作管理表盘，有助于管理人员： 评估经营流程中的强项与弱项 监控关键业绩指标 更好地了解影响业绩的根本原因 有助于战略决策 专注于问题或特例的解决 更有效地管理经营活动 ;近年的发展 当许多企业要求设计或重新设计并实施他们的绩效管理方案时，他们希望管理咨询顾问能为他们提供业绩考核结果与其他关键管理要素相联系的解决方案。 越来越多的企业采用“为绩效付薪”的支付理念，便是这种需求的体现。;近年的发展(续) 各种绩效管理方法也得到了发展并作为“时尚”而被广泛地采用： 平衡记分卡(TheBalancedScorecard) 价值为基础的管理(Value-basedManagement,VBM) 经济附加值(EVA) ;绩效管理的需求与发展 ? 平衡记分卡(TheBalancedScorecard) 平衡记分卡在中国企业的实践 案例分析 ;平衡记分卡;平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。;平衡记分卡;平衡记分卡;平衡记分卡;;财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财务指标可以划分为四个不同的类别： 其他三个“角度”的目标与考核指标将支持 所需达成的财务目标。 ;平衡记分卡–财务角度;平衡记分卡–客户角度;平衡记分卡–内部流程;平衡记分卡–学习与发展;;举例:指标的因果关系 化学银行收入增长战略 (采用平衡记分卡的方法);;平衡记分卡–考核指标;平衡记分卡-举例;绩效管理的需求与发展 平衡记分卡(TheBalancedScorecard) ? 平衡记分卡在中国企业的实践 案例分析;平衡记分卡在中国企业的实践; 存在的问题--- (1)企业高级管理层对平衡记分卡价值的认识不足 通常，平衡记分卡仅仅被当作一种绩效考核的工具，或 平衡记分卡被当作绩效管理的工具 很少的公司将平衡记分卡当作战略管理的工具 ; 存在的问题--- (2)企业的远景、目标 不清晰 缺乏符合组织发展的远景、战略 具有远景、战略和年度经营目标，但不明确 只有短期经营目标; 存在的问题--- (3)企业的组织架构、业务流程不支持平衡记分 卡方法的应用 一些企业的组织架构存在的主要问题包括：权责不清，沟通不畅，定位不准，如：部门之间职责重叠或出现“真空”地带； 一些企业的业务流程存在的主要问题包括：流程管理部门应具备的功能不完全，造成管理脱节等。; ; 存在的问题--- (5)企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训不够 对高级管理层的宣导 对中层管理人员的宣传与培训 对普通员工的宣传; 存在的问题--- (6)企业在技术上的投入或准备不足 大部分的国内企业采用下述前两种方式，影响了数据统计的及时性、完整性与准确性。 完全采用手工记录绩效数据 部分采用手工，部分采用电脑记录 很少公司完全采用管理信息系统采集并统计数据、生成各类报表 ; 存在的问题--- (7)内、外部管理统计信息 匮乏 企业内部缺乏经营、管理数据的积累 市场上难以找到行业基准数据 ; 解决方法概要--- 帮助企业高级管理层加强对平衡记分卡价值的认识 明确企业的远景、战略与目标 平衡记分卡方案的设计与推广应该是“外脑+内脑” 强调企业内部对平衡记分卡的宣传、沟通及培训 加强企业在技术上的投入 ;绩效管理的需求与发展 平衡记分卡(TheBalancedScorecard) 平衡记分卡在中国企业的实践 ? 案例分析;;ABC公司有两部分市场：零售和大客户;;客户需求 得到满足;;