第二章人力资源管理基础.pptVIP

面谈法 它是通过与对工作熟悉者和工作承担者进行面谈来收集工作分析信息的方法。其种类包括个别面谈法、集体员工面谈法和主管面谈法。优点是能简单迅速收集信息，具体准确，同时有助于发现被忽视的问题。缺点是容易被员工当作变相的绩效考核，导致信息的夸大和扭曲，并且可能产生对分析人员的不信任。另外，分析人员所提的问题因不够明确或不够准确可能造成对方误解。因此，面谈法应该结合其它方法进行分析。 面谈法 面谈法的程序 初步了解 工作信息 进行面谈 合并工作信息 核实工作描述 检查现有文件，形成总体概念 准备初步的清单，作为面谈的框架 对要涉及的还不清楚的主要项目作注释 先选择主管或有经验的员工进行面谈 确保所选择的面谈对象具有代表性 把各种信息合并为综合的工作描述 合并阶段，可以随时获得补充材料 检查最初清单，确保项目都被回答确认 招集面谈对象 将工作描述分发给分成小组的面谈人员 分析人员对工作描述进行详尽的检查 问卷调查法 它是让员工（也可以是分析人员）通过填写问卷来描述其工作中所包括的任务与职责。问题通常包括开放式和封闭式两部分，一般采取结构化比较高的问卷。其优点是：快速高效，费用低；不影响工作；调查样本很大，适用于需要对很多在岗者调查的情况；可以做定量分析。缺点是：调查表设计确定有难度，费用高；可能缺乏交流，导致配合不佳，影响调查质量。 问卷调查法 关键事件法 又称典型事件法。它指的是对实际工作中工作者特别有效或无效的行为进行简短的描述，通过积累、汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。其优点是直接描述工作者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性质；其缺点是收集归纳典型事例进行分类需要耗费大量时间。此外，还由于描述的是典型事例，因此很难对通常的工作形成总体概念，而后者才是工作分析的主要目的。 关键事件法 怎样攥写关键事件？ 将重点放在工作的行为，尽量多用行为动词，如检查、打开、回答、草拟、介绍等 避免非具体的描述，如采取适当行动 这些行为必须能区分出好的和坏的绩效 确定关键事件的目的是理解什么是好的和坏的行为，而不是确定谁是好的或坏的执行者 在描述行为时，最好讨论行为的原因和效果 工作日记或日志法 它是要求在岗者每天记现场工作日记或日志，即让他们每天纪录下他们在一天所进行的活动。每个雇员都要将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式纪录下来。它可以提供一个非常完整的工作图景。在以连续同雇员及其主管进行面谈作为辅助手段的情况下，这种工作信息的搜集方法的效果会更好。缺点是，雇员可能会夸大某些活动，同时也会对某些活动低调处理；另外，增加了雇员的工作量和对表达能力的要求。 工作日记或日志法 定性方法总结 一般企业，如中小企业只要使用定性分析方法，进行初步的职务分析就足以应付日后的人力资源管理各项工作了。 每一种方法（包括后面设计的定量方法）通常与用途和目的紧密相关。如通过访谈法、问卷法、观察法以及日志法，能够用于编写工作描述和工作规范；而关键事件法则在培训和甄选人员有所帮助。 如果允许的话，通过两种或以上的方法结合，更有利于获得有关工作全面和真实的信息。 工作分析的方法：定量的方法 定量的方法Quantitative methods 职位分析问卷法（The position analysis questionnaire， PAQ ） 管理岗位描述分析问卷法（Management position description questionnaire， MPDQ ） 功能性工作分析法（Functional job analysis ，FJA ） 弗莱希曼工作分析系统 （Fleishman job analysis system） 工作分析的方法 职位分析问卷法 它是于1972年由麦考密克（）提出的一种适用很强的工作分析方法。PQA包括194个项目，其中187项用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7项设计薪酬问题。而所有项目被划分为6个部分：信息输入；心理过程；工作输出；同他人之间的关系；工作环境。 在对某种工作进行分析的时候，工作分析者首先要确定，上述的每一个问项是否都适用于被分析的工作。接下去，工作分析者就根据六个维度来对这些问项加以评价。这些维度是：应用范围、时间长短、对工作的重要性、发生的可能性、适用性以及特种代码（在某一特定问项中所运用的评价尺度）。 职位分析问卷法 管理岗位描述分析问卷法 MPDQ 是由托纳和平托在1976年提出的，包括208个用来描述管理人员工作的问题。这种问卷由管理人员自己填写，也是采用6分标准对每个项目进行评分。这208个问题可被划分为13个类别。即（1988年修订）。 管理岗位描述分析问卷法 美国劳工部工作分析法 美国劳工部（U.S. Departm