JMGZ-GC-BZ-08 工程进度管理标准.docxVIP

文件名称 工程进度管理标准 工程管理 编号 JMGZ-GC-BZ-08 版本号 01 PAGE 2 JMGZ-GC-BZ-08 工程进度管理标准 目的 为规范中国金茂广州公司(以下简称“金茂广州”) 开发项目工程实施阶段的进度工作，确保项目工程的总体进度和关键节点满足计划要求，特制定本管理标准。 适用范围 本标准适用于金茂广州及其隶属管控的下属城市/项目公司（以下简称“下属公司”）。 职责 金茂广州工程管理中心： 编制、修订本管理标准，并在各项目工程管理部门推行应用、督导执行。 项目工程管理部门： 负责编制项目工程施工总进度计划、年度施工计划、月施工计划、周计划，根据项目开发需求及时调整施工进度计划。 负责编制招标采购需求计划、工程开工前期手续需求计划及资金需求计划。 组织供应商编制施工总进度计划、月施工计划、周计划、劳动力进场计划、机械材料进场计划、专业分包采购计划、资金使用计划并进行最终审核。 组织总承包商、物业公司共同制订工程承接查验及移交计划。 协调设计、前期、成本、招采、资金等各类资源，组织并监督各承包商按批准的进度计划执行，对计划的落实情况进行有效控制、及时纠偏。 项目设计管理部门： 负责编制总体设计进度计划、单项设计进度计划、节点计划、出图计划。 协调、监督设计对外委托单位执行设计进度计划。 每月分析设计工作进展情况并及时纠偏，同时通报运营管理部门及设计成果需求部门。 根据工程进度需求情况随时调整设计进度计划。 项目前期岗/部门： 负责编制报建进度计划、专项报建工作进度计划。 按计划实施各项报建工作，协调、监督报建对外委托单位执行前期进度计划。 每月分析报建工作进展情况并及时纠偏，同时通报战略运营部门及报建工作成果需求部门。 根据公司一级节点及时修订报建进度计划。 项目招标采购部门： 编制招标采购进度计划及单项采购计划。 按计划保质按期组织实施招标采购工作。 将采购进度计划的执行情况及时向运营管理部门及采购需求部门通报。 根据工程进度需求情况随时调整招标采购进度计划。 项目营销管理部门： 编制项目销售策划进度计划，向项目工程管理部门提交营销需求节点。 金茂广州战略运营部门： 负责汇总各部门一级总控进度计划，提出矛盾点并组织公司各部门对一级总控进度计划进行讨论、评审和定稿，并负责将开发总控进度计划上报审批。 在项目开发过程中负责收集项目进度信息，核查各部门一级进度计划的执行情况，督促一级进度计划的执行。 当项目一级计划或重大主项计划出现偏差时组织相关各部门讨论并采取相应措施，必要时对一级进度计划进行调整。 建立进度执行过程中的预警机制，对潜在影响工程进度的事件以内部工程联系单的形式通知业务部门，并抄送相关部门及公司主管领导。 项目计划运营岗： 负责汇总各部门编制的三级进度计划，提出矛盾点并组织公司各部门对二级进度计划进行讨论、评审和定稿，并负责将二级进度计划上报审批。 在项目开发过程中负责收集项目进度信息，核查各部门三级进度计划的执行情况，督促三级进度计划的执行。 当项目进度出现偏差时组织相关各部门讨论并采取相应措施，必要时对二级进度计划进行调整。 建立二级、三级进度执行过程中的预警机制，对潜在影响工程进度的事件以内部工程联系单的形式通知业务部门，并抄送相关部门及公司主管领导。 管理规程 工程进度计划编制 工期编制可参照《金茂广州各节点标准工期表》（附件：JMGZ-GC-BZ-08-C01）。 建设单位《施工一级进度计划》编制及审批 项目土地签约后60天内，以项目运营目标计划书初稿为指引，项目工程管理部门编制完成《施工一级进度计划》、《招采需求计划》，由部门经理审批后提交运营管理部门。 战略运营部门将各部门计划汇总后，组织召开专题计划会议，制定《项目运营目标计划书》和项目主项计划。 建设单位施工二级进度计划编制、审批 在扩初设计完成后15天内，项目工程管理部门编制完成《施工二级进度计划》，经部门经理及部门总监审批后提交给战略运营部门。 战略运营部门将各部门计划汇总后，组织召开专题计划会议，定稿《项目开发二级进度计划》，并报公司审批后发布实施。 总承包单位施工三级进度计划编制及审批 总承包单位在收到中标通知书（或口头中标通知）后，建设单位3日内将《项目开发二级进度计划》提供给总承包单位。 总承包单位在收到建设单位施工二级进度计划后一周内，将《施工三级进度计划》、《劳动力进场计划》、《大中型机械设备进场计划》上报至监理单位及项目工程管理部门。上述所有计划要求有封面、有编制说明、有审批、并加盖项目公章。 收到上述计划后，监理单位、建设单位组织审批。审批通过后的《施工三级计划》、《劳动力进场计划》、《大中型机械设备进场计划》为项目实施内控计划。 总承包单位施工月计划、周计划编制及审批 总承包单位每月上报《月进