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如何做好产品战略规划？ 现场的企业家 ,大家好，很高兴来到《前沿讲座》。我今天演讲的主题是《产品线规划》，主要分五 个小部分的内容来讲。首先，我们来扫描一下产品线混乱的现状及其危害，然后我们分析，这种混 乱的产生原因。之后我们来探讨一下对于大多数中国企业来讲，如何清晰的去构建产品线，并且能 够在战略的高度上去思考，产品线的策略组合。那最后，我们来讲解一下，如何把产品线从混乱的 状态调整到清晰的状态、战略的状态。 　　首先我们来看第一讲，产品线之乱。那很多企业，都非常依赖新产品去获得成长，因为我们 知道，企业的营销的基本问题都会来源于产品问题。产品策略是营销策略的根本，很多企业都依赖 新产品来获得增长。但我们事实上看到的现象，新产品的增长往往变成一个肥皂泡。我们看到很多 这样的案例，企业不断的推出新产品，新产品前赴后继的进入市场，但是这些新产品的生命周期却 越来越短，而新产品的销量的上升越来越多的依赖于营销费用的提高，费用的增长速度，往往超过 了新产品带来的销量的增长，或者利润的增长。而且另外一种现象我们看到，新产品的销量上升， 往往是以老产品的，销量下滑为代价的，使得企业总的产品的销量，并没有获得预期的增长，甚至 总体上有下降，那么很多企业都遇到类似的情况，就是我们更多的依赖于，新产品去促进增长的 时候，无法实现这样的一个目标，或者至少无法实现盈利性增长。 　　我们来看一看，企业的现实案例，那么这是我曾经在 2002 年帮助一个企业做顾问的时候所看到 的现实情况，那我们看到这个企业，从之前的连续三年的新产品的扩张，以及总体销量的变化。那 我们能看到，首先在 02 年这个企业有五个产品，获得的总体收入，是三十五个亿。而到 03年，它增 加了两个产品、三个产品，但是总体的销量收入却产生了下降。而且我们能够看到新产品，每一个 新产品都获得了销量的大幅提升，都同时与其相近的老产品却获得了损伤。那就意味着，企业往往 在投入新产品的过程中，使得新产品和老产品之间形成了自相残杀。那我们再看看之后的 04 年这个 企业仍然在按照不断增加新产品的方式去试图获得企业的增长，它又继续推出两个新产品，而且这 两个新产品可以说都获得了比较好的销售收入，但是总体上这个企业的营业额却下降到三十亿元。 然后我们再走到这个企业的终端上，我们能够发现，在几乎所有的终端，它的所有的系列的产品都 一字排开摆在终端上。那我跟终端的店主来聊天，我说，请问你是如何来去推介这个公司的产品的 ？那这个店主告诉我，不知道。因为这些产品，说实话，我自己是分不清楚到底它们之间的差异和 各自的特点在哪里。那我把这个店主的话回过来去问这个企业的营销总监，我说请问，你们是如何 认识这些不同的产品的？你们认为应该如何向你的消费者来推荐不同产品的差异和特点？他们也告 诉我，不知道，连自己也不知道。 　　我们再来看一看另外的一个企业，那这个企业更是大多数本土企业的典型状态。那么涂州市一 个企业在 2006 年山东市场上的销售总额 1.2个亿，它是由四大类、七十八个规格来完成的。但是这 七十八个规格的销量相差非常悬殊，其中年销售额五十万以下的规格居然有十七个，就是说我在大 量的、很长的产品线中，有的销量是非常低的。但是这种情况很多企业仍然认识不到，这是会给企 业带来灾难性的问题。 　　那我们看看产品线混乱它到底有哪些危害？那么主要的危害有六种：首先，产品之间会产生自 相残杀。那我们说，随着产品线的延长和不断的增长，产品之间的特点、功能、价格不可避免的发 生重叠，这就意味着目标客户群是重叠的，这种产品内占的程度不影响、不亚于（听不清），常常 会造成产品自相残杀的恶果。但是很麻烦，总是有很多企业它仍然希望借助于新产品来增加销量。 　　那么产品线混乱的第二个问题，我们看到营销费用的增长幅度往往过快，那么很多企业增加产 品线有一个很好的借口，他们说，这是占领经销商货架的最好的办法，只有占领了经销商的货架， 我才有可能占住了和消费者接触的前沿阵地。但是这种过度的行为总是提高了消费者的购买成本， 同时又降低了企业的利润。更重要的是我们要知道，产品的销量和你掌控的最终的用户有直接的 联系，而和你占有的终端货架面积并没有直接的联系。 　　那第三个原因、第三个现象那来源于资源配置的低效率。因为产品线的过度复杂而且混乱，企 业的资源配置会产生很大的麻烦，经常会出现几乎资金、资金和内部的资源被平均化的分配，使得 企业没有重点去推介那些拳头产品。