华为三大业务流程,企业运营管理体系建设.docx

华为三大业务流程体系IPD/LTC/ITR （部剧透）.ppt 以下PPT容，来自华为公司原 IPD/LTC/ITR 方面流程变革专家，曾经在一线实操验证过的，实实在在来自 华为部的核心干货。建议所有企业管理者和参与 流程设计与优化的工作者收藏借鉴。 华为针对三大业务流，建立对应的三个系统，即 IPD （产品集成开发）、 LTC （机会至收款）、 ITR （售后），同时用流程 IT的方式进行固化。大部分企业都可以参照梳理成这 三大业务流。基于流程建设的管理体系（ IPD/LTC/ITR ），是一个运营系统，是一个业务操作系统（ BusinessOperationSystem ），其中最重要的是落实到组织中，就是流程化 的组织建设和运作。 （一） 华为IPD 集成产品开发体系 1、IPD体系的价值 IPD体系的价值：让创新型企业摘下塔尖上的明珠 通过成功实施IPD能给公司带来典型好处： ?产品投入市场时间缩短40%?60% ?产品开发浪费减少50 %?80 % ?产品开发生产力提高25%?30% 新产品收益（占全部收益的百分比） 増加100 % （来自国际著名PRTM咨询公司的统计） 1 吋 15 华为历年销售（亿.RMB） 华为历年销售 全球化，高速发展 引入IPD体系 主研发 国肉市场 1426411 I 2、IPD整体流程架构 IPD整体流程架构：客户需求和业务战略双驱动的闭环系统 产品战略靜 早期商业机会管理傍路径试错） 产品规划 产品幵发 绩 效 与 激 励 需求 流程IT与变革管理 组 织 与 人 力 资 源 管 理 P P P P P P ?产品战略管理”明确公司各产品线/产品的定位 和关系、目标客户群、产品都立及发展方向 ■产品管理?：在产品生命周期中対产品规划、开发、 生产、营销、销售和支持等环节进行管理 技术管理”：对所依赖的关键技术和共享技术逬行 识别 规划、开发、应用和优化管理 ,需求管理?：对内、外部需求进行分析、识别.综 合、排序、分解、分配、实现、价佰兑现管理 ?绩効与激励：绩效与激励制度 薪酬结构、绩效 导向与赋能、非物底激励 〃组织与人力资源管理七IPD体系下的组织设置、 妄业型与复合型人才梯队建设 支撑体系七对项目管理、质量管理、系统工程、 配置管理、知识管理等基本更撑体系 流程IT与变革七IT承载管理体系’管理体系持续 变革和优化 3、IPD管理体系演进路线 4、IPD体系核心思想 1 PD体系核心思想：从偶然成功走向必然成功 衝 ，务与 能力均 5、长期和短期盈利进行平衡 ￡期的组合投资行为：长期和短期盈利进行平衡 利润 利润 三层面业务分析 第二层面： 成任业务，言收平衡 第三层面： 未来业务，保持适当投入 第一层面： 现有业务’现金牛 会三憂商学院 MHwwkiaaitanHipHipB 第一层面业务■:碗里的 第二层面业务:掲里的 第X面业务：舛闻 地里的 企业必须不断地幵展业务増长的各种活凱 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务.新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法 6、选择合适的市场并提供最佳解决方案 7、使能跨部口多团队咼效并行协同 结构化并行流程：使能跨部门多团队高效并行协同 ■决策评审点 A技术评审点 概念决策lTW I技术评审I 技术泮市2 技术评审3 技术评申4技术评市5 技术评审心 t 公后用量皆理 工程项口垂■理 客户关系常建 生命岡期纣朿中 実施服务 项H管理 会三豪商学懐 ■naMUHiaMHi■ ??w 8、使能项目团队为客户提供高效服务 会三曇商学院 会三曇商学院 流程型的组织：使能项目团队为客户提供高效服务 ?业务和顼口驱动流程运转和运营,功能部门提供能力支 撑.打破部门* I:卜級、内外和地理文化边界成为流 程性组织! 9、提升企业投资产出比 平台化的体系架构：提升企业投资产出比 产品产品线.立品系列基嬰产品模块/器件技术技术宇台3技和技术12技术半劳 r - n r — v - - - f 产品 产品线 .立品系列 基嬰产品 模块/器件 技术 技术宇台3 技和技术12 技术半劳 r - n r — v - - - f 产品平台! X I _ X d B.—，1 K A- ■ — A1 产品平台2 产品平台 器件 1 喚块潮件 I支术平台 会三 会三農商非 10、业务与能力均衡 业务与能力均衡：一边“打仗”、一边“建根据地” 资源部门管理者应提供建立，实施，维护以及改进IPD所需的资源，包括产品实现^管理体系改逬的人 力投入，管理者应遵循管道管理迸行资源分配与跨部门资源协调，保证资源的合力应用,同时也需要为 这些人力资源提供相应的能力提升的计划，提供IT与工具.知识管理、职业健