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目标管理怎样获得一个好目标 Doci iDcui ial niiinbei[NL89WT-NY98YT-NC8-NNUUT-NUT108] Doci iDcui ial niiinbei [NL89WT-NY98YT-NC8 -NNUUT-NUT108] 目标管理： 怎样获得一个好“目 标” 中国人向来是不缺目标的,诸如制订超英赶美、进军全球500 强之类的目标中国人向来不怵,但中国企业的目标管理却做得并不 好,归结到两点,一个是目标订完了就完了,既没有把目标变成相 应的计划，也不能及时有效地追踪目标实现的过程。另一个更普遍 的问题则是,目标可能只是一个口号式的目标,而不是一个真正的 “好目标”。 今天,我们和章哲老师一起来讨论关于目标管理的制订目标的 问题,谈谈如何制订一个“好目标” 企业培训师:刘捷 企业每到年底工作总结的时候，经常会出现这样一种情况：各 部门年初的时候己经明确了目标，也制定了年度工作计划，但一年 过去了，好像大家的工作情况和上一年比没什么两样，目标早不知 跑哪儿去了。 之所以出现这样的情况，一个非常主要的原因是：开始的时 候，目标就没定好，甚至在定目标的时候，就己经注定目标是完不 成的。 有目标，但不是好目标 任何企业都希望白己定的目标是个好目标，能充分利用企业现 有的资源获得最好的发展，但是在如何得到一个“好目标”上，企 业经常犯各种各样的错误： 第一、最常见的问题是，老板把自己的目标当成是企业的目 标。 很多企业不是没目标，他们都觉得自己有目标。问题是：这个 目标是老板的目标，而不是企业的目标，很多老板把自己的个人目 标和企业的发展目标搞混了，老板的目标是与个人的理想、抱负和 兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一 致。比如，有的老板为了满足自己的虚荣心，希望自己的企业规模 越大越好，于是不计成本地兼并、扩张，这对企业的发展是非常危 险的。 第二、目标总是变来变去。 我曾听到有人很形象地比喻他们老板的目标，“我们老板的目 标是一个移动靶，他给了我一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到 另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目 标。”有些经理还说，“现在不仅是移动靶，简直是飞靶，我们根 本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算 一个抛物线的轨迹，提前做点准备，但我们老板的目标变化一点轨 迹都没有，这靶你说怎么打。” 第三、目标卜分模糊。 最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业 谈得最多的就是明年的销售额在增长到5000万还是5个亿、利润 要达到多少多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销 售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员 的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号 式的目标，没法具体指导企业的工作。 另外一种情况就是只注重定量的目标，定性的目标却很模糊。 要特别强调定性的目标 在企业里面，大家关注最多的是定量目标。我在给企业做咨询 的时候，安排他们制定一个定性的目标、一个定量的目标，定量目 标大家一般都能写得不错，但定性的目标呢，大部分写不好。 营销部门可以定销量，生产部门可以定产量，但对于行政部、 财务部、人力资源这些部门，不知道如何定目标，结果营销部门经 常抱怨这些部门不配合工作，拖了他们的后腿，到年终总结的时 候，这些部门的工作做得好不好，吵成一锅粥，还是说不清。 即使在定量目标定得比较明确的销售部门，也往往是只注重销 售额、费用等这些定量目标，而像营销管理水平的提高、员工的职 业生涯规划、营销培训体系建设等等定性目标，基本没定过。 为什么一定要有这类定性目标，因为如果销售经理只是为了完 成一个所谓的定量目标，他有可能会透支公司的所有资源来完成。 公司给他定了一个7000万的销售额目标，为了拿到奖金，他也许 不会管要透支公司多少的资源，比如人员加班加点、对大客户竭泽 而渔，结果可能是：今年大家没有时间接受培训，明年可能他能力 就差了；今年只顾冲销量，营销管理也顾不上标准化、流程化，结 果几个重要员工离职就可能造成一大片市场的丢失……。很多老板 意识不到这种透支资源的后果，以为任务完成了今天就万事大吉。 实际上，通过不断地实践，企业会慢慢总结出制定定性目标的 方法。 例如，人事部制定如下目标： 6月10日之前，为了符合公司互联网业务的发展，人事部经理 助理的目标是协助人事经理召开一次招聘会;而试应聘人员;制订出新 部门的工作规范，并交公司行政会讨论。 这个目标虽然是定性，但基本上符合了 SMART的原则，是一 个好目标。 制定目标的七个步骤 第一步，理解公司的整体目标是什么。 第二步，制定符合SMART原则的目标。 第三步，检验目标是否与上司目标一致。 这前三步，大部分中层管理者都