7月25日企业绩效管理实务课件.pptx

打造高绩效团队 ——企业绩效管理实务;课程要点;问题：结合企业的绩效管理，谈谈你想到什么？;为什么我们需要绩效管理？;4;从人力资源的价值链管理看绩效管理的重要意义。;为什么绩效管理的效果很难达到：;绩效管理的概念。是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。;绩效管理和绩效考核的区别。绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节。;;绩效管理体系设计的四个关键要素：考核者、考核指标、考核程序、考核周期。;考核者设计。在企业的考核实践中，通常考核者来自员工上级、同事、客户、下级和本身五个角度。;不同考核者特点。不同的考核者各有特点，考核的指标也不相同。;上级也是所有考核关系中最了解被考核者的，因此通常直接上级对考核结果最有发言权（100%的权重），过多的考核者不但会分散精力，也不一定会起到好的作用。有虚线领导的被考核者，虚线领导的考核权重一般不超过40%。;360度考核的适用情况。越来越多的企业认识到，360度评价应当更好地用在领导力评估领域而不是用作对员工的考核。;;某企业考核周期示例;目　　　录;绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环;绩效计划是绩效管理最重要的一个环节，其结果是形成管理者和员工对员工的工作目标和标准达成一致的一份绩效契约。;绩效计划是一个双向沟通的过程，在这个过程中，管理者与员工双方都负有责任。它既不是管理者单方面向员工提出工作要求，也不是员工自发设定工作目标;;管理人员的误区;;公平客观的绩效考核一定不会是凭感觉的，这些考核的依据来自于绩效实施的过程中，因此在绩效实施过程中就一定要对员工的绩效做一些观察和记录，收集必要的信息。;因此，在绩效实施期间，管理者必须注意记录和收集有关员工绩效表现的信息;在绩效考核阶段，考核者对被考核者的绩效表现进行评价。但在很多只进行绩效考核的企业中，考核中往往会出现一些问题，使得考核结果不能有效地反映被考核者的工作业绩。;最终考核结果的分布应该符合正态分布的原则，这样的考核才有效，才能使考核真正发挥作用;;绩效反馈的目的;绩效面谈的流程;绩效反馈面谈的技巧;表扬和批评的技巧;最后，通过对绩效考核结果的合理应用，奖优罚劣，激励员工为企业创造更大的价值。;考核结果应用举例;目　　　录;关键业绩指标是：;KPI分类。KPI可分为定量KPI和定性KPI两大类;人员类别;;KPI制定的两种来源方式;由于员工岗位工作的性质不同，KPI制定方法可分为两类：基于工作计划的KPI制定方法的和基于岗位职责的KPI制定方法;KPI的制定原则;确定KPI后，还要通过考核双方的沟通，根据各KPI的重要性程度设置各项KPI的权重;基于工作计划的KPI制定流程;某公司年度平衡记分卡;;;然后，根据年度工作计划，该经理在和其直接上级（总经理）充分沟通的基础上，最终确定KPI和相应的考核标准。最后，填写个人年度KPI考核表，并且双方签字确认。;企改办部门经理KPI考核表（续）;;某企业行政部秘书的KPI考核表;无论定量KPI还是定性KPI，考核标准的确定都是制定KPI的关键内容。确定KPI的名称只是反映了要考核哪些方面，而确定KPI的考核标准才使得KPI完全符合“SMART”原则。;定量KPI的考核标准的制定办法之一：精确计分法;定量KPI;定量KPI的考核标准的制定办法之二：分档计分法。;;;定性KPI考核标准制定方法之一：五级描述法;五级描述法举例：;定性KPI考核标准制定方法之二：两级描述法;两级描述法举例：;定性KPI考核标准的制定一直是绩效考核中的难点。它的关键在于:管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么，其次要和下级进行充分的沟通。;KPI考核标准的制定依据主要来自于以下几个方面。;能力态度的考核要点：;能力态度考核标准示例;KPI指标与能力态度指标的综合;由于被考核者的绝对工作不可比较，而所有被考核者最后的考核成绩又要放在一起比，那能够比较的只能是“被考核者对公司的贡献或职责履行的程度”，或者说“对于给其设立的目标，被考核者完成得怎么样？”，因此合理制定考核标准就非常重要：;KPI考核表的填写方法;目　　　录;保持管理者和员工之间持续和有效的沟通，建立和发展管理者和员工之间“事业伙伴”的信任关系，是成功实施绩效管理的核心;绩效管理的实施对公司来讲是一个巨大的挑战，是对管理者原有工作方式和方法的巨大改变。;绩效管理成功实施的五个要素;;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。7月-217月-21Friday, Ju