流程管理规定.docx

集团文件版本号：（M928-T898?M248-WU2669-I2896-DQ： 流 程 管 理 制 度 第一章总则 目的：为保证总公司各项业务、工作的规范、高效的开展，保障公司 流程体系有效运行和持续改进，特制订本制度。 原则： 2. 1.规范性原则：各项业务流程流转清晰、各项流程应充分发挥对匸作 任务方向性、顺序指针的作用；各项流程符合公司管控要求，节点应责权 分明、易于查找责任人。 2. 2.效率原则：流程各节点任务描述简明扼要、清晰易懂、便于分 解、监控、评价。流程节点设置精干，减少不必要的环节：流转线路设置 要易操作，便于高效流转。 2. 3.应变、持续改进原则：流程设置需配备特殊情况应变措施和特殊 措施的适用条件，确保流程的持续有效运行；流程需定期评申，促使流 程不断优化，使流程成为公司核心竞争力的有效载体之一。 适用范围：本制度适用于总公司所有流程的制定、运行和优化，以及 流程运行中的各职能部门、各节点上的各工作人员。 组织管理 各职能部门流程制定、优化、废止的终申权由总经理负责，必要时 报请总经理办公会核准。 4. 2.企业管理部负责流程的实施、指导、管理、监督和优化工作。包 括：制定、优化流程管理相关实施细则；指导各职能部门流程的执行落 实、提供咨询与培训：监督、检査流程的执行情况，对违反流程管理的行 为进行纠正与处罚；及时收集流程执行反馈，适时组织评估、优化、完善 公司流程。 3.流程评审领导小组是流程申核优化的临时组织机构，由企业管理部 负责牵头组织，公司其他各部门负责人及分管领导组成的跨部门工作小 组，负责对各流程制定、运行、优化的必要性、可行性、符合性、适应性 和绩效状况进行审核，发现问题，找出改进的方法。 4. 4.各职能部门负责各业务相关流程草拟和执行落实、反馈，包括：本 部门相关业务流程的建立健全、配套的表单的拟订、使用：汇报流程实施 情况、反馈流程运行结果；对流程优化提出意见和建议，协助改进流程。 流程体系的构建：公司通过构建完整的流程，规范公司各项业务的 运作；通过图各节点具体工作要求明确各部门在各项业务中的职责，确 立各部门间协调、高效的配合关系。 5. 1.流程阶段：流程制定优化一般分为：发起、审议审核、审批、执 行四个阶段，公司一般实行流程发起和执行统一原则，即谁发起谁执 行。 流程责任人：每个阶段的最终节点负责人为流程端点责任人。根 据流程阶段设计，公司建立三级流程目标责任人，发起阶段的最终节点 负责人为第一级目标责任，审议审核阶段的最终节点负责人为第二级目 标责任人，审批阶段的最终节点负责人为第三级目标责任人，其中第三 级目标责任人为最终责任人。 5. 3.流程的类型：根据流程对公司主营业务影响强弱程度，流程分为 核心流程和辅助流程。核心流程包括：战略规划管控流程、经营计划与 预算管控流程、资本运作管控流程、工程项目管控流程、其他单项业务金 额超过50万的流程等：辅助流程包括行政办公管理流程、人力资源管 理流程、物资釆购管理流程等。 第二章 流程制定、实施、反馈、评价、优化 1.流程制定程序：各职能部门在对流程设置的必要性和可行性进行科学 的分析、论证后按下列程序制定流程。 由各职能部门向企业管理部提出流程制定申请，填写《流程制定申 请表》，对设定新流程的必要性和可操作性进行描述，提出文字性方案； 2.企业管理部根据方案召集流程评审小组成员开会讨论，必要时进行 流程制定的调研，对流程制定方案进行必要修改和建议，提出评审意见； 1. 3.企业管理部将流程评申小组的评审意见上报流程涉及部门的主管领 导和行政总监进行审核，提出审核意见： 1.4.企业管理部将流程涉及部门的主管领导和行政总监的申核意见上报 总经理审批。 2.流程的实施：公司各项业务办理时，各职能部门应按既定的流程办 理，没有按照公司办理的，流程责任人应拒绝签字并采取措施予以纠正。 注：当流程因责任人客观原因不能继续办理，且因拖延容易给公司造成 经济损失的，必须以文字形式，利用联系工具（例：电子邮件、传真、视 频、邮件、电话、短信）通知责任人，责任人同意事后补签方可实施。对 涉及金额50万以上的核心流程，必须由责任人亲自或召开联席会议通过等 方式处理，不得委托其它个人代为处理（总经理授权除外）。 3.流程实施的管控：流程的实施情况由领导逐级监督、管控：公司总经 理负责管控副总经理、总监的流程管理实施情况；副总经理、总监负责管 控分管部门的流程管理实施情况：企业管理部负责管控总公司各部门的流 程管理实施情况；各职能部门负责人负责管控本部门的流程管理实施情 况。 4.流程实施情况的检査监督： 4.1.核心流程由企业管理部不定期检查，每半年全面抽査一到两次，调 査各部门流程执行状况，且与相关部门负责人访谈了解：对未按此制度执