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;Contents 大纲;领导力模块;　观念管理;为什么工作？; 没有人在给别人＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 每个人都为自己＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 企业为我们提供＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿ 　★真正的人才是在寻找实现自我的机遇。 ;一，“老板心态”;　案例：埃本埃麦尔要塞之战;案例： 1940年5月10日，德军利用滑翔机部队进攻比利时要塞埃本埃麦尔！; 关键点：１高三个级别训练２左边理论的运用３不断的实战演习; “老板心态”！;二，角色定位 管理工作中管理者必须对自己的角色有一个明确的目标定位，管理者的目标定位是企业管理工作的基础。 管理者需要认清自己的位置 认清自己位置的职责 认清竞争者的位置 正视自己、正视社会，不能自欺欺人、狂妄自大，或者角色错位，凡事亲历亲为，要以强烈的职业意识和管理手段，给自己的事业、未来确定一个角色。;角色定位;角色定位永远的命题： 　　　我是谁？ 角色定位永远的智慧： 　　　　 　　　　在变化中！ 　　　　　　　定位自己！ 　　　　　　　　　　定位他人！;角色定位;角色定位;什么是领导（力）？;威权与威信;讨论;领导就是“奴仆”;小结;三，值得信赖;小结;值得信赖的员工什么样？;思考题;咱们下午再见！;本章赠言：;四，情景领导与标杆管理;情景领导——下属成熟度;标杆管理法;标竿管理;;;;;;领导风格的两种行为尺度;指挥与支持行为的操作区别;情景领导的四种方法;１命令型;命令型领导如何做？ 协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈;２教练型;教练型领导如何做？ 确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成;３支持型;支持型领导如何做？ 让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任??，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权 三句话：只有你能做；责任共担；我是你的资源;４授权型;◆授权型领导如何做？ 与下属共同界定问题，共定目标 让下属自行发展行动计划，自己决策 鼓励下属接受高难度挑战 就下属的贡献予以肯定和奖励，提供成为他人良师的机会 定期地检查和跟踪绩效;如何实行有效的授权授权的三项原则;小结：“将”透过“兵”把事情做好！;标杆情景管理小结; 请依表格分析您的领导风格是否有效运用 ？有哪些需加以调整？ ;本章赠言;内驱力;第一部分：态度至上;讨论２：;态度练习;穆罕默德的移山大法;★让心灵充满阳光！;第二部分： “ 绝对服从”;天下“无不是”的父母／“三纲五常”的另一面;思考：“无不是的父母”有了“不是”怎么办？;服从领导的六大原则 ; “自动自发”的三个维度： 　　１主动行动，做到最好！ 从“穆罕默德的移山大法”到“会买番薯的经理” 富有冲劲，又不自作主张！ 　　（牙膏现象：被动工作－－单位不施加压力，满足于现状；对周围的情况和问题不够敏感，甚至孰视无睹，麻木不仁。）;　　　　２主动汇报，请求指示！ 　　　　　 　　从某总经理升迁背后看“主动汇报”的重大功效 　　关于明哲保身的思考： 　　从“狗逮耗子”的无奈，到“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”的明哲保身， 　　从“出头的椽子先烂”的告诫，到“天塌下来有高个子顶着”的自我安慰， 　　无不渗透着“事不关己，高高挂起”的消极保守思想。 　　　 ;　　　　３主动应变，维护形象！ 　阿基勃特／车间里的闪烁灯／加班的徐总 ;思考;感谢大家的耐心;;沟通力模块之沟通的基本工具; 沟通力模块向上向下水平;纵向沟通之向下沟通;2）方式之二：听取汇报 要点一：充分运用倾听的技巧 要点二：约时间 要点三：当场对问题作出评价 要点四：及时指出问题 要点五：适时关注下属的工作过程 要点六：听取汇报也要采取主动 要点七：恰当地给与下属评价;3）方式之三：商讨问题 　　要点一：注意倾听 　　要点二：注意多发问和使用鼓励性的言辞 　　要点三：不要做指示 　　要点四：不要评价 　　要点五：让下属来下结论 　　要点六：事先准备 3.管理者与下级沟通—责备部属的技巧　 　责备“三明治”：“好－但是－好”;如何情义相通（与上级的沟通）; 处理好与同事的关系 1. 尊重同事 2. 物质往来应清楚 3. 对同事的困难表示关心 4. 不在背后议论