项目经理负责制与项目管理实施办法.pdfVIP

中 国 核 工 业 建 设 集 团 公 司 总 承 包 部 项目经理负责制与项目管理实施办法 1 目的 为推行项目法施工，规范项目管理活动，制定本办法。 2 范围 本办法适用于中国核工业建设集团公司总承包部自行组织管理的工程项目。 3 项目管理的总体原则 3.1 项目管理是以所签合同的工程项目为对象，工程承包合同为依据，优质工程为目标， 《项目经营责任书（或项目承包合同）》为纽带，经济效益为目的，实行工程项目从开工 到竣工的全过程的经营管理方式。 3.2 项目经济管理实行“包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押”的原则，每个项目 都要做好《年度经营责任书》和《项目经营责任书》的过程承包及综合考核，确保项目管 理的连续性和项目的最终经济效益。 3.3 项目管理实行项目经理负责制。项目经理利用企业所赋予的权利，将人、财、物等生 产要素有机地组织起来，力求优质、高效，最终实现项目良好的社会效益和经济效益的目 的。 3.4 推行项目管理和项目经理负责制必须以下列条件为前提： a) 项目的开工手续合法、齐全。 b) 总承包部能够为项目提供适度资金，必要的人力资源、技术资源和必要的施工设 备。 4 项目的组织机构及人员组成 4.1 组织机构 项目的组织机构为项目部。 项目部是完成某一确定工程项目的从事施工管理的临时性机构。项目部的组建应根据 项目性质、规模，按照“精简适用、高效节约”的原则，合理设置业务部门。工作量1000 —5000万元的项目部原则上设四部一室，即：经营部、工程部、供应部、财务部、综合办 公室；工作量 1000万元以下的项目由项目经理酌定；核电、军工工程和合同额超过5000 万元的项目部，由总承包部专项组建项目部；实行整体分包的项目部不设业务机构。 项目部党、团组织根据项目的实际情况设定。 4.2 人员组成 4.2.1 项目经理 a) 项目经理是集团公司总经理及总承包部总经理在工程项目上的委托代理人，直接 对总承包部总经理负责，与总承包部总经理既是上、下级关系，又是项目经营承包的经济 合同关系，双方经过协商签订“项目经营责任书（或项目承包合同）”，确定双方的责、权、 利。无严重过错和其他特殊原因，项目实施期间一般不更换项目经理。按总承包部《工程 项目承包管理办法》，项目经理应向总承包部交纳承包抵押金或提供第三方担保。 b) 确定项目经理的方式和程序： 确定项目经理的原则：资历相当；能力相当；工作需要；择优聘用。 项目经理应优先从总承包部内部聘用员工，也可从集团公司各成员单位聘用，或向社 会招聘。 确定项目经理的程序： ——推荐：领导提名；部门推荐；自荐。 ——人事行政处考核认定。 ——总经理批准聘任。 c) 项目经理任职条件 ——奉公守法，作风正派，身体健康，精力充沛，坚持原则，善于决策，敢于管理， 勇于负责。 ——具有公司级以上单位培训考核合格后颁发的项目经理证书和中级以上专业技术 职称资质，大型项目的项目经理必须具有高级职称。 ——具有三年以上现场施工生产实践经验。大型项目、特殊项目的项目经理必须担任 过累计两万平方米（或者合同额 5000 万元）以上项目施工的主要负责人之一，或担任过 专业分公司主要的生产经营职务。 ——具有组织领导工作和独立分析解决问题能力，具有胜任本职工作的经营管理水平 和与外界洽谈业务，交流信息的能力，知识面较广，有开拓精神。 4.2.2 项目副职（副经理、总工程师、总会计师） 1000万元以下的项目原则上不设副职；1000万元——5000 万元的项目副职由项目经 理提名，总承包部聘任；5000万元以上及核电、军工项目的副职由项目经理提名，经总承 包部人事行政处和计划经营处考核，总经理批准聘任。 4.2.3 项目部财务部门负责人原则上由总承包部财务处派遣。必要时，总承包部可向项目 部派遣质量安全监管人员。 4.2.4 项目部其他业务部门负责人及专业管理人员，由项目部自行聘用。 5 项目承包 5.1 承包原则：包死基数、确保上交、预算管理、风险抵押。 5.2 承包方式 5.2.1 根据工程项目一次性、全过程管理的特点，项目承包实行“过程考核、交工清算”， 即：跨年度项目实行年度考核，项目交工时全部结算；不跨年度的项目交工时一次结清。 5.2.2 承包基数及其确定方法 项目承包基数原则上由以下三项组成： ——定额直接费； —