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1内控访谈整理——工程部 1内控访谈整理——工程部 PAGE / NUMPAGES 1内控访谈整理——工程部 访谈整理——内控模块信息 访谈对象：杨 部门（职务）：工程部 时间： 7 月 29 日上午 访谈人： 鄢映辉、施瑜、周骊晓、平浩、刘安琪 所波及的业务循环：投资循环 投资与筹资、工程工程、采买与付款、销售与收款 控制 目标 重点 控制点 现状 问题、评论 工程管理部负责从初步设计到查收竣 工阶段。 2003 年 5 月 30 日建立，从前为装备部， 拓展造价管理、 施工现场的控制协调督 导管理。从前没有特意部门进行后两项 工作，因此建立此部门。造价管原因审 计部请中介机构监控， 但审计部也没有 人好好管理；施工现场控制从前为工程 可参照其部门职能，以及立刻履行的工 部来控制。 程管理方法、技改工程的通知等。 刚建立，造价是难题，实质上管不了， 太粗起不了作用，太细部门没有人。 从前的问题和结果：投资成本过高、工 期过长、投产后的营运成本过高，投资 利润不可以立刻奏效。 自己刚来 1 年，与其余职能部门的接口 有问题。 我们能够将其细化明确立义： 50 万元以 上的计改工程（本部和子企业） 、新建 工作内容：技术改造、大型基本建设 子企业投产前基本建设，并购子企业建 重生产线。 院内的技改工程设施采买由物质部签 合同、验货。交给使用单位。 技改的资本找哪些部门， 没有参加资本 企业没有整体的资本均衡（仅有销售、 均衡会，不知道用款找何部门。 采买付款均衡）。 1 / 5 大型基本建设流程：初步设计、施工图 设计、工程招标、详细实行（工程投资 工程部管理的流程。 款支付、工程质量、进度） 、试车、验 收、达产达标 工程组在工程筹办时期建立， 与工程可 假如规范设计应在可研批复后才建立 研、可研批复在交错进行。 工程组。 设计优化从初步设计开始， 要求设计院 多方案比较、投资细化分项、设施单册 土检、安装、其余基建、铺底流动资本） 工程部组织，参加内部专家、外聘专家 只好本部门技术管理部、财务部、投资 管理部、审计部、技术开发中心（院里 技改以及新建工程的总包或与南京、 天 津设计院结合设计， 设计院可选择的余 地很小，小工程和粉磨站优先考虑技术 开发中心，但熟料等大工程外面设计 院；工程管理部有选择权，领导决议） 、 人力资源部、工程组； 设计工程联系：设计院、供给商询价、 工程组联系 设计审察：组织专家组审察初步设计的 科学性、合理性 招标：实行基本没问题，此后由本部门 和审计部进行， 经济法律角度审计部负 责、技术由工程部负责。参加内部为主 的专家、使用部门（工程组或子企业） 、 工程部、审计部（监察招标过程全程监 督能否合法合理）、招标文件由工程部 草拟，审计部审察。招标由国家规定。 2 / 5 施工：应当从勘探阶段就进入，但此刻 工程经理部已拜托有资质单位进行， 目 前工程管理部仅从施工开始介入。 施工 分层次管理：工程组负责现场的调动管 理（内外面协调、施工队协调） ，其的 帮手为监理企业、造价监控；工程管理 部代表总经理部对工程组进行控制 （投 资增添：现场设计更改、政策性调整、 资料价差等）、进度、每个月施工款的拨 付，此刻一项都没管），议论稿中有； 现场工程部想派人造价时 1 人（量价转 换、进度款的支付）、施工管理室 1 人。 施工现场有施工单位、设计单位、监理 单位、造价中介、工程部、 （审计部主 要在先期，以及在招标阶段介入） 。 “三定一保”重视宏观、先期许多，工 程部与这些 3 部门平型管理关系。 关注 点不同样。 造价想邀请中介机构去监察。 审计部虽 然介绍了中介机构， 由工程组与中介机 构签合同，但没有将中介机构管好，所 以工程部想将这块工作肩负起来。 监理 企业人手不够，由可能请外面监理公 司。 造价处于中心地位， 仅依赖中介机构还 不够，当古人员的数目和质量都不够。 “三线招标”三条粉磨线。 投资增添确认，很疑惑，不知道工程的 总估算，子企业拨付的资本金花的程 度，怎样确认需要增添拨付资本金，工 程部署名后，财务部就付款。财务部只 管大额款项的支付，关于款项的使用， 财务不清楚。 工程工程大的装备在工程部 （从前在装 备部），土建付款、其余固定财产（零 拨付资本金的经办人为投资管理部，可星）采买在工程部，只需工程部署名， 能在拨付资本金前，需要工程部署名。子企业的财务人员记账、保存。以工程 组的名义签合同。 工程组或子企业只有在需要增添拨付 资本金时找工程部，但每项用款支付 时，工程部只采买的设施（因为需要装 备部采买），不知道土建、施工、用车、 办公室等固定财产的款向用途。 3 / 5 高总兼工程部部长、 张总、书记、渤海， 与地域副总当前没有联系。 地域副总在现场，好多事比工程部清 投