贵司染上了“大公司病”？试试扁平化组织.pdfVIP

贵司染上了 大公司病“ ”？试试扁平化组织 层级简单、管理灵活的扁平化组织结构已经成为大小公司迎接变化、提高管理效率的一种 途径，且是一种趋势，公司人应该对它有所了解。 扁平化是一个时髦的词 苹果、微软、 Google 、 Facebook 、亚马逊、甲骨文，这些技术界的明星公司除了都以创新出名， 另一个共通点是采用了扁平化的组织结构。可以说，这些企业快速创新、氛围自由的特点与这种组 织形式密不可分。 关于扁平化，最常被讨论的是扁平化组织和扁平化管理，但二者的概念并不一样。前者是一种组织 结构，后者则是一种管理方式。不过，扁平化组织内部实现的往往是扁平化的管理模式，反之，一 些看起来不怎么扁平化的企业里也热衷于推行扁平化管理 —— 招聘网站上一些公司在对自己的描述 中常常会加入 扁平化管理“ ”。 越来越多的国内企业也开始了向扁平化组织靠近的探索之路 小米是一个比较成功的例子。雷军早前在接受媒体采访时就透露，小米的组织架构没有层级，基本 上是 3级： 7个核心创始人 — 部门 leader 员工。所有员工都在这个组织架构下负责各自分管的领域— ，一起把事情做好。 随着扁平化组织的成功案例渐渐增多，企业开始越来越追捧这种模式。它的优点很明显，能让层级 更简单、降低沟通成本、实现更高的效率。事实上，扁平化组织结构并不是创业型公司的专利，臃 肿的大体量公司更需要靠这种组织结构来优化企业管理。 最早实践扁平化组织结构的，正是人们眼中毫无疑问的大公司通用电气（ GE ）。 1980 年代，当杰 克 ·韦尔奇接手 GE 时，他发现整间公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，浓郁的官僚气息让公司开 始走下坡路。于是，他开始着手改革公司的组织架构，先从管理层级上下手，将原本 8层的管理层级 精简到 3层。在薪酬体系的改造上，他又将工资层级从 29 个级别调整到 5个线条的级别。这种缩减层 级的做法就被称为扁平化改革。这场改革后来被证明颇为有效，也让这种具有突破性的组织结构一 度成为很多大企业用来治疗自己身上大公司病的一种途径。 如今国内一些大公司也纷纷开始尝试这种扁平化组织架构。 2015 年 7月 1 日，万科总裁郁亮签署了 一份名为《关于集团总部部门调整的决定》的文件，宣布万科的总部组织架构将以更加扁平化为目 的做出大的调整。海尔则从 2001 年就启动了把过去直线职能式的金字塔结构转变为扁平化结构的 改革。某种程度上来说，不论是在大企业还是在小企业里，你都有可能已经或是即将接触到这种组 织模式。 无论是以组织架构还是以管理手段的方式切入，未来应该会有越来越多的公司加入到扁平化的阵营 中来。对于身处其中的每个公司人来说，你可能一方面能感受到更民主的团队氛围，更高效的沟通 和更快速的决策制定和执行过程，另一方面则也许要面临完全不同的权责承担、绩效考核和职业发 展路径。这是一个切身问题。我们列出了一些必要的信息点供大家参考。人力资源咨询公司罗迈国 际的总裁潘瑞宝（ Robert Parkinson ）表示，传统的 IT 公司、生产制造公司更希望员工能有更专业 、更窄化的专业技能，因此这类公司实行扁平化架构的并不多。 与之相对，为了适应激烈的市场竞争和快速变化的大环境，一些更偏重销售和市场营销的行业，比 如经销商、服务供应商就会更倾向于采用扁平化结构。另外，更注重创新的行业，比如苹果、 Google 等以创新闻名的技术公司，它们不需要更多的管理层级，主要以顾客和用户为导向，扁平化 组织就很常见。 因为它不需要花太多时间去束缚优秀的人才，只需要更多地去激励他们。“ ”潘瑞宝说 。 自己设定工作目标 自己制定工作计划是扁平化企业的一大特色。 销售出身的苏翔现在是戈尔上海地区的负责人，他告诉我们，在戈尔，每个销售的工作计划都是自 己制定的，每个人会主动地分配和优化自己的时间以及销售资源。做好计划后可以同其他同事或技 术专家一起探讨分享，一旦大家给予了肯定，这就是一个可执行的方案。 你认为自己最需要听到谁“ 的意见，最需要谁的帮助，就去找谁商议。我们鼓励同事间直接展开沟通。 ”在戴尔这样相