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大型国有旅游企业m集团财务共享中心建设探析 摘要：随着企业规模的扩张和全球化发展的加速，为有效提高公司的合法合规性，规范集团各子公司的操作流程，提高效率，节约成本，加强总公司的管控能力，财务共享中心这种新型的模式应运而生。本文以大型国有旅游企业M集团为例，深入剖析了M集团财务共享中心的建设策略，并分析了M集团财务人员转型的成功经验，以期为其他企业集团提供参考性建议。 1 引言共享服务中心提供5A式服务，即任何人(Anyone)在任何时间(Anytime)、任何地点(Anywhere)、以任何方式(Anydevice)都能够享受到任何一种标准化的服务(Anything)。而财务共享是财务的工业化革命，是一次财务再造的过程。财务共享中心的建立，一方面将基础财务处理能力抽离出来，更快地响应前端业务的变化；另一方面将原本非分散在各个分支机构、信息系统中的数据进行沉淀和整合，形成企业的大数据中心。自2013年财政部会计司在国内推行财务共享模式开始，财务共享已逐渐成为大型企业财务管理的主流模式。根据中兴新云与《中国会计报》、西安交通大学11月8日联合发布的《2019年中国共享服务领域调研报告》显示，中央企业已有50%的企业建立或正在筹划建立财务共享。基于此，本文以大型国有旅游集团为例，探讨财务共享中心的构建与财务人员的转型问题，希望以其面临问题及成功经验为模板，为其他准备构建财务共享中心或正在构建尚未成功的企业集团提供新思路、新方法，并为其提供合理化建议。1.1 M集团基本情况M集团是我国集旅行服务、交通运输、对外贸易、房地产开发与管理、电子商务等综合服务于一体的国有重点大型企业集团。各级子公司260余户，分公司及门店约2500家。管理链条长达五级，各级公司及门店分布在全国各地，很多是在比较偏僻的边境口岸，海外有二十多家子公司。1.2 M集团财务管理难点M集团财务管理难点如表1所示。1.3 财务共享建设目标1.3.1 提高会计核算规范性，确保会计信息质量解决集团特别是财务人员流动性大，分公司、加盟店、同业中心等数量众多、门店规模小、地理位置偏僻、人员配备少等特点造成的会计核算规范和会计信息质量不高的问题，满足M集团作为上市公司近年来受到的监管及信息披露越来越高的要求(XBRL、电子档案、电子发票、云审计、大数据税务、国资监管等)；借助财务共享中心的建成落地，促进企业内控的实施效果，守住合规经营底线、提高会计核算规范，确保会计信息质量。1.3.2 提高财务信息效率，实现业财一体化打通目前资金、核算、预算、报表等各自独立的财务系统及集团上下割裂的流转环节，实现业财一体化、做到业务系统与财务系统的融合，解决业务与财务、财务与财务之间信息传递过程中经常遇到的信息失真、效率低下的问题，提高信息及时性、准确性，尽可能充分满足监管机构及集团领导的决策需求。1.3.3 推动财务管理转型，降低财务作业成本M集团保持了快速发展，经营模式和业态快速变化，随着集团“十三五”战略的推进，公司经营规模将快速扩张、业态更加丰富且变化快，经营主体和产品将更加零散化、碎片化、个性化，借助财务共享低成本、高质量满足这一需求，解决影响集团及各级企业发展的瓶颈。同时，通过财务共享中心的建立，推动集团财务人员的转型，大幅降低财务作业成本，推动管理会计快速发展，使得财务人员真正成为业务的好伙伴，成为企业价值的创造者。2 M集团财务共享中心的建设现状2.1 M集团财务共享中心组织构成各会计主体财务组织向“战略财务-共享财务-业务财务”转变；独立、分散、分级财务组织向一体化、扁平化财务组织转变。财务共享中心建成后，M集团形成的财务组织构架如图1所示。2.2 财务共享中心建成后工作模式转化通过明确的标准，依靠实实在在的成效，快速实现财务人员由核算型向业务支持型、价值创造型、战略保障型转变。2.2.1 会计岗位传统会计岗位逐步减少或消除，如各级企业中的凭证制证岗位、资金岗位、报表岗位、分析岗位等。2.2.2 会计人员工作内容实现传统会计工作全自动化处理，只在短期内保留审核、现金等少量工作。70%以上的会计人员从事的都是业务财务和战略财务工作。2.2.3 会计人员工作场所大部分时间是在生产车间、经营管理一线，参与具体业务的管理和作业，通过与业务人员的共同工作实现有效的业财融合。2.2.4 共享平台用户财务共享以业务人员使用为主，保证全部财务信息(包括附件上传等)来自业务系统和业务人员，各级业务财务和共享中心作业人员在该平台上只负责核单。2.2.5 信息使用者共享平台信息双向流动和使用，所有信息均来自各级企业的业务，通过专业加工后的集团及行业的各类信息为各级企业的领导、