创业方面的心得.docxVIP

创业方面的心得 0 1 我眼中的创业逻辑回顾创业历程, 我觉得有一点是对的, 那就是一开始不要想技术, 而是从市场做起。创业之初, 我和团队花了整整3个月的时间做市场研究, 直到把问题想透了才开始动手。做企业, 技术创新固然很重要, 但我认为, 商业的敏感度更重要。而且, 越到后来, 越发现对市场和客户理解的重要性。如果现在有人拿着商业计划书找到我, 说有1个技术, 面向3个市场, 我会毫不犹豫地把计划书打回去。我更希望看到的是:创业者专注于某一个领域, 可能会用3个产品来打1个市场, 再后面可能有9项技术作支撑。我认为这才是正确的逻辑。0 2 我是这样做投资的我认为一个好的创业切入点通常具备三大特征:市场已经存在, 规模比较小, 同时又高速增长。市场已经存在的好处是, 不需要再去教育客户。规模比较小, 意味着大企业还没有意识到这个市场, 或者是已经意识到了但觉得没必要做。这样我们就可以用革命性的技术去迅速占领市场, 并随着市场的高速增长而发展。2005年, 我创立了北极光创投公司。作为投资人, 我遴选创业者有3条标准。最重要的是创业者的价值观;其次是创业者的学习能力, 尤其是快速学习的能力;最后才是创业者的经历和经验。在考察创业者的时候, 我会看他的办公室有多大, 他同事的办公室有多大。他和同事交流的时候, 是不是经常打断同事的话。有时候我也会当着他同事的面, 故意问他一些刺激性的问题, 看看他在压力之下是如何反应的。我不鼓励大学生刚毕业就出来创业, 因为我更看重的是培养企业家精神。而关于企业家精神, 我最看重的一点就是要有高于财务回报的理想。0 3 创始人千万别装酷一个公司的独特性不仅体现在你怎么做技术和产品, 更体现在你是怎么建造一个有能力的团队, 因为只有团队才能够发现客户的需求, 能够做出客户想要的产品, 并最后把产品卖出去, 从业帮助公司建立品牌。所以从这个角度而言, 作为CEO你要把最好的人招来并留住, 用小团队取代大兵团作战便是一种对管理的创新, 但实际上这也是一种商业模式创新。一个企业做到最后就是人的问题, 能解决这个问题的只有创始人。我之前创业之所以能够成功, 有很多幸运的成分, 但后面总结起来, 还是当时自己对人的问题解决得比较好。我们公司有不少清华最优秀的毕业生, 把这些人放在一起, 很不好管。能招来应该不容易了, 更何况你还想把他们留住。我比较幸运的是在清华当过辅导员, 有很多跟人打交道的经验。我管理的部门, 连续四年半, 每年的自动离职率少于1%。作为公司的创始人, 你就是要想招到比你强的人, 而如何招到比你强的人加入, 我的一个心得就是, 自己先不要装, 将自己的真实的一面呈现给他看。怀揣着一颗赤诚之心, 这是会增加你人格魅力的一点。在公司运营当中, 虽然你也不是公司的每个战略决定都要告诉员工, 但你一定要将自己的真实想法跟团队分享, 让他们跟你同喜同忧。千万别装酷, 别装得自己什么都行。我们公司经营四年多上市, 这个过程并不是一帆风顺, 而是经历了三起三落。低谷的时候我会跟员工开诚布公, 对他们说, 很抱歉, 我们真的犯错误了。0 4 关于商业模式的思考我们正处于移动互联网这样一个好时代, 每个人都可以随时随地连接, 移动化的时代给我们制造了大量的碎片化时间, 当然也给我们带来了很多新的思维与商业模式的创新。我做芯片出身, 早年曾在英特尔参与过奔腾1和奔腾2的设计, 1997年我创建Net Screen时, 网络速度从10MB提高至100MB, 做芯片是很自然的选择。做完芯片就想卖芯片, 但我需要先将芯片卖给一个做系统的, 等他再往下边卖, 而这就有两个问题:第一是我的成功是建立在下游企业的成功之上, 他成功我才能成功;第二我对客户不了解, 因为当中隔了一个层级。最后, 我们选择不卖芯片而是卖系统, 因为客户买了我们的芯片之后只能用我们的系统。而我们一旦做了这个系统, 就比别人好很多。虽然卖的可能是同一个东西, 但如果你把定位和角度变一变, 结局可能就彻底不一样。坦率的讲, 我自己最喜欢的项目就是在一个已经存在的高速成长市场中, 采用技术上或者商业模式上的破坏性创新来服务客户。0 5 不做悲情英雄创业应该持有什么态度是一个很有意思的问题, 现在大家都在说创业需要有坚持的心态。但每个人的坚持都不一样, 有些人为了理想而坚持, 还有些人为了责任感。还有些人说, 即使这个公司不行了, 我也要最后一个倒下去。从领导力方面来看, 责任感、理想和胸怀等这些都是很好的素质。然而, 在我看来, 创业应该是一件快乐的事, 不该悲情地去坚持。你应该是因为喜欢而愿意天天干, 而不是为了上市