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公司公司估算管理方案规划方案适用适用制度
公司公司估算管理方案规划方案适用适用制度
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公司公司估算管理方案规划方案适用适用制度
预 算 管 理 制 度
目的
规范估算编制,增强估算管理,落实估算执行,保证年度经营目标的实现。
范围
合用于 ** 公司股份有限公司。
估算编制系统分类与定义
估算系统依照其经济内容分类由业务估算、财务估算和专项估算三个部分构成。
3.1 业务估算。业务估算是指与公司估算期损益状况有关的,与公司平时经营活动直接相
关的,拥有实质性的基本经济活动的估算。
3.2 财务估算。财务估算是指估算期与公司现金进出、经营成就和财务状况、现金流量状
况有关的估算。
3.3 专项估算。专项估算是指估算期公司波及长久投资的、非常常发生的、一次性业务支
出的估算。
职责
4.1 董事会
董事会是全面估算管理的最高决策机构,董事会依照公司的发展战略,联合资东的期
望利润、经营环境、经营计划等要素审议、赞同公司上报的年度全面估算方案及其调整方
案,并受权总裁组织全面估算管理,下达正式年度全面估算方案及其调整方案。
4.2 总裁
负责组织拟订公司全面估算管理制度及估算方案,负责将董事会决讲和公司年度经营
计划落实在公司全面估算方案中,负责组织实行经董事会赞同经过的估算方案及其调整方
案,并对估算方案的执行负最后责任。
4.3 全面估算管理委员会
定义
全面估算管理委员会是实行公司全面估算管理的最高决策机构,以估算会议的形式审议
各项估算事项,为特别设机构。
成员构成
全面估算管理委员会由包含公司总裁在内的领导班子构成:委员会主任由公司总裁担
任,财务总监担当副主任,事业部总经理、各职能中心总监任委员。
职责
4.3.3.1 组织制定公司估算管理方法及有关制度、年度估算基本假定、估算目标 ( 包含总目
标和目标分解系统 ) 、估算编制目标和估算编制程序、估算执行监控方法,报总裁赞同;
4.3.3.2 组织召开估算协调会, 对估算办公室提交的估算草案提出质询, 并就必需的改正与
调整提出建议;
4.3.3.3 审议全面估算管理 办公室提交的公司全面估算草案、 各部门年度估算草案和调整草
案,经总裁审批后上报董事会审批;
4.3.3.4 审察、剖析估算执行剖析报告,提出改良举措;
4.3.3.5 在总裁受权下协调、裁定公司估算编制、执行过程中各部门发生的重要矛盾;
4.3.3.6 审议与全面估算执行状况挂钩的查核及赏罚治法。
议事规则
全面估算管理委员会经过按期召开会议的形式执行其职责,全面估算管理委员会会议
依据全面估算管理办公室报请的审议内容,由全面估算管里委员会主任为招集人确立会议
议程,并主持议事。如主任因特别原由缺席,由主任指定专人代为执行上述职责。
4.4 全面估算管理办公室
4.4. 1定义
全面估算管理办公室是全面估算管理委员会的执行机构。
4.4.2 成员构成
全面估算管理办公室由财务总监、管理总监、财务部经理、销售管理部经理、采买部经理、
人力资源部经理、公司管理部经理、总裁办主任构成。办公室主任由财务总监担当。
4.4.3 职责
详细负责制定和改正公司 估算管理方法及有关制度、年度估算基本假定、估算目
标 ( 包含总目标和目标分解系统 ) 、估算编制目标、估算编制程序、全面估算编制手册 ( 编制说明、编制表格 ) 、估算执行监控方法等,报全面估算委员会审议;
4.4.3.2 将全面估算管理委员会提出的全面估算总目标进行分解、下达;
4.4.3.3 组织各部门编制估算或调整估算, 对分子公司、 部门编制的估算草案或估算调整方
案进行初步审察、协调解均衡、汇总后编制公司估算草案或估算调整方案,上报估算管理
委员会审议;
4.4.3.4 向公司各部门下达经赞同的全面估算方案, 监察各部门估算执行状况, 按期进行预
算执行状况的剖析评论和反应;
4.4.3.5 组织估算管理的培训工作,向估算编制、执行单位供给技术支持,提出改良估算管
理工作的建议;
4.4.3.6 遇有特别状况时, 向全面估算委员会提出估算修正建议, 或接受并初步审察各部门
提出的估算调整申请;
4.4.3.7 监察全面估算执行状况, 并组织对全面估算执行结果进行剖析评论和反应, 在规定
的权责范围内办理有关问题,向全面估算管理委员会提交本估算年度全面估算管理工作的
剖析报告;
4.4.3.8 辅助全面估算管理委员会协调、办理估算执行过程中出现的一些问题。
议事规则
全面估算管理办公室经过随时召开会议的形式执行其职责,由全面估算管理办公室主
任为招集人确立会议议程,并主持议事。如主任因特别原由缺席,由主任指定专人代为履
行上述职。
4.5 全面估算执行责任分工
4.5.1 执行责任人
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