企业公司人才培养方案.docxVIP

公司公司人才培养方案 公司公司人才培养方案 PAGE / NUMPAGES 公司公司人才培养方案 公司公司人才培养方案。 公司公司人才培养方案 1、 总则 第一条 目的 成立和完满公司人才培养体系 经过拟定有效的人才培养与开发计划 合 理地挖掘、开发、 培养公司战略后备人才队伍 成立我们公司的人才梯队 为公司的可连续 发展供应智力资本 支持 第二条 原则 坚持 “内部培养为主 外面培养为辅 ”的培养原则 并采用 “转动进出 ”的方式进行循环培 养。 第三条 人才培养目标 公司人才培养目标向来坚持 “专业培养和综合培养同步进行 ”的人才培养政策 即公司培养 专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技 术水平的人才 综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识 有较高管理水 平的人才。 第四条 人才培养组织系统 1/ 11 公司成立 “统分结合 ”的人才培养系统 职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人 才培养对象的初步甄选和人才培养计划的详尽推行 人力资源部作为公司 组织协调部门负责 人才培养规划、人才甄选标准和程序的拟定、培养对象的确定和培养计划的兼备安排。 第五条 主要内容 本管理方法由以下几个方面组成 战略人才培养系统的组成、战略人才的甄选、战略人才培 养模式、战略人才的培养方法、战略人才的裁汰与晋升。 2、 战略人才培养系统的组成 公司战略人才培养系统由 “雏鹰计划 ”、“飞鹰计划 ”、和 “精鹰计划 ”和“雄鹰计划 ”四个 部分组成。由这四个部分共同组成公司战略人才库。 第六条 : “雏鹰计划 ” 第七条 飞鹰计划 ” 第八条 精鹰计划 ” 第九条 雄鹰计划 ” 经过上述四个计划 渐渐将培养对象培养成要点岗位继任者和公司后备人才。要点岗位主要 指公司依照当前或依照未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主若是指公司 2/ 11 为因应未来发展变化贰储备的一些可取代公司某些中、高级岗位的拥有培养潜质的人才。 3、 战略人才的甄选 经过科学的测评 慎重的甄选 选拔出真切拥有领导或专业潜质的后备人才 以成立公司用 人及人才晋升理念。 第十一条 甄选条件、 进入战略人才培养队伍的职工必定能够胜任现有岗位工作 有强烈进步精神 有必然的培养 潜质。 第十二条 甄选工具 、《战略人才介绍表》 、《职业锚 职业倾向 自我议论测试问卷》 、《管理人员能力议论表》 、职业满意度测试 、《霍兰德职业倾向测试表》 甄选程序 对于公司战略人才 第一由人力资源部依照甄选条件和甄选工具提候选人员名单 尔后由总 经理确认战略人才库入选人员名单。 4、 战略人才的培养模式 3/ 11 为了适应不同样岗位的需要 结合职工的职业生涯发展规划 公司对战略人才采用以下两种培 养模式 第十四条 复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才 公司采用宽口径培养模式 即采用 轮岗工作不同样系统 挂 职锻炼 不同样部门 新项目工作 +连续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。 第十五条 业务 / 管理型专才培养模式 对于业务 / 管理型专才。重申又红又专 在业务线和管理线上深度培养。公司采用用 ** 叉培 养模式 即采用 业务或专业领域内轮岗 +项目工作 +连续教育 +内部指导人培养等多种培养 方式进行培养。 5、 战略人才的培养方法 为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同样的 培养方式。 第一部分 对于列入 “雏鹰计划 “的人员 对于列入 “雏鹰计划 ”的后备人员能够采用内部导师、任职培训、外面培训等方法进行培养 详尽内容以下 第十六条 内部导师 4/ 11 依照公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》 对列入 “雏鹰计划”的人员进行 培养。 凡列入公司 “雏鹰计划 ”的公司战略人才职工必定按公司《培养积分管理制度》完成必定的 积分。规按限时内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培 养。 第十八条 外面培训 依照公司《培训管理制度》 凡列入公司 “雏鹰计划 ”的战略人才能够参加公司付费的外面 长短期培训 但必定与公司签署相应的培训协议 凡拒不签署培训协议的 公司将不在作为 公司战略人才进行培养。 第二部分 对于列入 “飞鹰计划 ”的后备人员能够采用内部导师、岗位轮换、任职培训、外 部培调等方法进行培养。详尽内容以下 第十九条 内部导师 依照公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》 对列入 “飞计划 ” 的人员进行培 养。 第二十条 岗位轮换 、轮岗目的 由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员 所欲其岗位轮换的目的主若是使 5/ 11 其能够熟悉部门内部不同样岗位的主要职责和不同样岗位间的配合情况。 、轮岗前提 轮岗人员必定胜任本职工作。 、轮岗范