《经营者思维：赢在战略人才管理》读书笔记.docxVIP

经营者思维 赢在战略人力资源管理 彭剑锋、张建国 目录 TOC \o 1-5 \h \z \o Current Document 第一篇华为蜕变：人力资源管理的外乡探索历程 1 \o Current Document 第1章华为管理初探：企业的动力机制来自哪里 1 \o Current Document 第2章 华为最强大的是组织能力 3 \o Current Document 第3章“华为版〞开启中国人力资源管理新阶段 5 \o Current Document 第二篇挑战与变革：时代巨变下的人力资源管理实践 7 \o Current Document 第4章品质开展、数字时代提出人力资源新命题 7 \o Current Document 第5章转型升级难题与员工代际挑战并行 9 \o Current Document 第6章 民营企业管理的痛点及最优实践 11 \o Current Document 第三篇认知革命：人力资源管理的思维重构与机制创新 13 第7章 重新定义领导、组织与人 13 \o Current Document 第8章 事业合伙制与未来新型组织 17 \o Current Document 第四篇经营者思维：顶层设计、系统化构建基于战略的高效管理体系 29 \o Current Document 第9章以经营者思维构建人力资源管理系统化解决方案 29 \o Current Document 第10章顶层设计落地要点：先僵化再优化 31 \o Current Document 第11章打造基于价值观的战略人才资源管理体系 33 \o Current Document 第12章灵活用工：利他取势的生态价值平台 35 \o Current Document 第13章共享、破界、开放：灵活用工的思维模式 38 第一篇 华为蜕变：人力资源管理的外乡探索历程 第1章 华为管理初探：企业的动力机制来自哪里 华为的薪酬体系是1997年设计的，到现在已经使用了二十多年。这二十多年间，华为 的员工从两千多人增加到约二十万人。这个体系对于后来华为的稳定开展，持续开展起到了 关键作用。 1 “一套白皮书〞开启外乡管理摸索之路 20世纪80年代中国开始市场化改革以后，一些企业才知道人力资源管理的概念。当时 彭剑锋主编的一套“白皮书〞是这个领域唯一的参考书。从20世纪90年代中期开始，企业 开始设立人力资源部，该部门当时比拟完整的功能是六大模块：人力资源规划、招聘与配置、 培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。大约在1990年到2000年，中国企 业在市场经济中经历了一个初级开展阶段，企业经营起起伏伏，很多企业迅速成长起来，又 很快从市场上消失。从根本上就是人的问题，因管理不到位，内部团队解体，然后业务开展 失败。人力资源管理历程中的新阶段开始了，而中国企业并不能在教科书中找答案，只有继 续在实践中不断的探索，不断地创造，不断地打造企业的核心竞争力。 经营衍生的管理命题：“冲上山头后怎么分成果 华为的人力资源管理体系建设和该企业成长的历程根本一致。华为真正的人力资源管理 是从1994年开始的，当时在销售部成立了考评办公室，解决如何分配销售人员奖金的问题。 最初华为的想法较为简单，根据员工的销售业绩，奖金自然就可以算出来。但后来华为的管 理层觉得这样的考核方法与华为的价值观不一致。遇到了很多的问题。之后华为请教授来给 他们制定销售人员的绩效考核制度。当时他们使用的是五等级法，一个月考核一次。实施半 年以后，就难以继续了。原因在于：每个月都得强制分布，员工感觉压力很大。后来华为的 考核制度逐步演变，在工作中改良：从月度考评改成季度考评，也变成了四个等级。 在“秘书处〞试点建立职业资格标准体系 华为管理层觉得可以尝试做职业资格标准。首先是从华为的秘书处开始。1996年时拥 有三四十个秘书。华为管理层发现秘书中学历越高，反而工作干得越差。这种情况下，华为 管理层需要评判秘书们到底应该做什么，研究什么样的秘书才是一个好秘书。他们为秘书工 作做了标准。制定了秘书工作的五大模块，是秘书工作标准化了。有了标准，就可以评级， 分为1-5级。升到五级的秘书就有时机升职为部门经理。这样，不仅促进了秘书技能的提升, 而且翻开了秘书的职业通道。这是华为员工职业化能力建设的开始。 在华为的那个时期，关于薪酬也没有标准，每个月每个部门都在申报员工调薪，这个让 任正非很头疼。后来华为成立了一个工资改革领导小组，小组经常开会讨论工资怎么改，但 是每次都没有结果。当时中国内地还没有咨询公司，后来华为管理层派HR负责人去香港考 察。找到了一套可以将人和岗位分开评价的方法。根据岗位的客观