人力资源战略与规划范本.pptVIP

(2)人员替代法 利用人员替换图来预测组织内潜在的人力资源供给。 人员替换图作用：记录每位内部员工的当前工作绩效、可提升程度的高低和所需要的训练。 人员替换图内容：包括部门、职位、绩效和发展潜力等。 第二节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义 二、人力资源规划的作用 三、人力资源规划种类 四、人力资源规划的制定程序 一、人力资源规划的含义 指在企业发展战略和人力资源战略的指导下，科学分析与预测人力资源的供给和需求，制定必要的政策和措施,以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。 要点: （1）HRP要在企业发展战略和经营规划的基础上进行; （2）应当预见未来人力资源的供需 （3）一个组织需要通过HRP来确定行动方针、制定新的政策、系统和方案 （4）HRP是管理循环的一个过程 * * 人力资源规划按层次可划分为 A、总体规划： B、各项业务规划： * * 二、人力资源规划的作用 （1）增强组织对内外环境的适应性 （2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 （3）有助于组织人力资源结构和配置的优化 （4）有助于控制人力资源成本 手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。该集团企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益规范以后，开始于每年年初定计划：收入多少、利润多少、产量多少、员工定编多少，等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。 近年有3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”-------- HRP必须注意两个一致性： 1、外部一致性 HRP应当同整体计划相配合 2、内部一致性 HRP的各方面要相互匹配 三、人力资源规划的分类 1、按规划的范围大小划分 整体的人力资源规划、部门的人力资源规划 2、按应用及规划时间的长短分 A、长期规划：战略性的 5年 B、中期规划：策略性的 1-5年 C、短期计划：作业性的 1年 四、人力资源规划的制定程序 人力资源规划的一般程序 组织总战略 外部环境 现有HR状况 HR供需预测 制定HR计划 规划执行的监督 规划的评估调整系统 第三节 人力资源预测 一、人力资源需求预测 二、人力资源供给预测 一、人力资源需求预测 （一）人力资源需求预测概念 是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 （二）企业内部影响人力资源需求因素分析 企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的变化 （三）人力资源需求预测方法 定性预测方法 主观判断法(经验预测法) 德尔菲法（Delphi法） 定量预测方法 回归预测法 趋势分析法 1、主观判断法 概念:依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法。 评价： 多用于短期预测 适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的企业 简单易行 预测准确性较低 易出现 “帕金森定律”所指出的现象 2、德尔菲法（Delphi法） 概念: 是一种邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。 特点： 匿名性 反馈性 量化性 步骤： 一、整理相关的背景资料并设计调查问卷； 二、将背景资料和问卷发给专家，由专家进行判断和预测，并说明自己的理由； 三、回收问卷，进行汇总分析，并将结果和意见反馈给专家们； 四、反复征询； 五、意见趋于基本一致时，得出预测结