《人力资源开发与管理》教材资源 顾全根 任务四：员工培训.docVIP

员工培训 建立专门培训的“摩托罗拉大学〞 摩托罗拉公司是电子信息产业的一家著名国际性大企业，在竞争剧烈的形势下，该公司一直成绩斐然。究其原因，是因为公司重视企业文化和培训。公司一贯奉行“人才第一〞的宗旨，建立了对员工进行教育和培训的摩托罗拉大学。 摩托罗拉大学是一所摩托罗拉内部专门设置的，为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。基于公司的开展要求，摩托罗拉大学提出了为公司开展和员工成长提供“及时而准确的知识〞的学习方案，通过长期实践和探索，公司建立了一套完整、先进的员工培训与培养系统。摩托罗拉的教育培训系统主要由四局部组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估四局部。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。这四个部门承当着这个系统的运行，源源不断地为公司各事业部提供着一流的培训课程。下面我们简要介绍一下这套教育培训系统是如何运作的。 一、培训需求分析 在摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织开展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织开展的咨询和培训方案。之后，他们将与各事业部的各级领导合作，制定学员的培训方案。培训需求分析经常采用的模型是：理想状态与实际情况的差距。 通过该模型，能够找出事业部真正想要解决的实际问题，即找出这个“差距〞。再通过对该“差距〞的进一步分析，确定哪些“差距〞是培训所应解决的问题，哪些“差距〞是培训所解决不了的。比方，某事业部明年的战略是要申请通过ISO9000质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求作出分析：首先从理想的状态来看，通过ISO9000系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们现有的水平；理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认证前所要急需解决的问题。依据这个“差距〞，制定出相关的培训方案。 依据这个模型，摩托罗拉大学客户代表部还根据事业部的开展目标和任务，分别对其事业部的各部门／专业乃至员工个人的培训需求作出分析，并依据找出的“差距〞，分别制定相应的培训方案与培训课程。 依据对员工个人工作及职业开展的需求分析，在组织开展部的协助下，制定出员工个人的职业开展方案，包括个人教育培训方案。应该说，培训需求分析是整个教育培训系统的根底，也是最为关键的环节。没有准确的需求分析，就没有让“顾客完全满意〞的培训方案与课程。培训需求分析后，客户代表部基于需求分析的结果为各事业部作出一年的培训方案。 二、培训采购与分析 当客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出一整套培训咨询和方案。在这些培训方案中，有些现有的课程即可满足事业部的要求，但是有些现有的课程尚不能够或不能够完全满足客户培训的需求。在这种情况下，课程设计部就会介入来采购、设计、开发、改编及翻译培训课程以满足公司及事业部开展的实际需求。 例如，摩托罗拉天津地区事业部的业务以生产制造为主，加之业务及自身开展迅速，对一线生产主管提出了更高的要求。但由于劳动力市场等的限制，许多一线主管均是刚刚大学毕业的本科生，如何加速提高生产一线主管的管理水平是一个当务之急。方案、组织、领导与控制是一线主管主要的职责，但他们不仅要管理产品、质量与费用，而且要振作员工士气，探究工作方法，提供必要培训，并保证生产平安。大量一线主管成功的经验说明，一线主管所具备的根本管理知识与技术主要有与生产相关的专业知识，如生产知识、生产管理知识、相关政策与法规及生产方案能力、组织能力、沟通能力、鼓励能力、解决实际问题的能力等。由于没有现成的相应培训工程，在借鉴有关培训工程的根底上，于1999年设计、开发了一个主管走向培训工程(Supervisor Orientation-Program，SOP)。该工程实施后，深得学员及各事业部的欢送。 摩托罗拉的课程设计部应用ISD(Instructional System Design)模型设计课程或工程，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。例如，为了支持领导开展战略和组织更新的需要，他们设计出了许多优秀的课程工程，这其中包括外界熟悉的明星客户学院课程。 课程的设计还对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。为了保证课程设计的有效性，在课程设计完成之后，该课程不是直接进入到实际培训阶段，而是课程设计部要对该课程进行试运行。届时相关领域的专家、工程设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议，并据此对课程进行必要的修