战略性绩效管理体系介绍.pptxVIP

战略性绩效管理体系介绍;课程目标;课程目标;日程安排;将手机静音;1. 绩效管理现实困惑;绩效管理现实困惑;绩效管理现实困惑;绩效管理现实困惑;绩效管理现实困惑;绩效管理现实困惑;绩效管理现实困惑;绩效管理现实困惑;绩效管理现实困惑;2. 战略性绩效管理体系;战略性绩效管理体系是以战略为导向、重在改进经营管理的方法;战略实施：高层不得不思考的问题;执行对企业成功的重要性;战略实施的障碍;绩效管理与企业经营结果之间的关系;绩效管理是解决战略落实问题的有效手段;;战略性绩效管理与绩效评估的区别;战略性绩效管理体系的框架;战略性绩效管理各环节的目的;26;;28;核心工具一：战略厘清工具－VGSM;核心工具一：战略厘清工具－VGSM示例;核心工具一：战略厘清工具－VGSM分解;32;平衡计分卡的发展历程——理论与实践的不断升级;传统绩效管理思路和以平衡计分卡为核心的绩效管理思路;平衡计分卡具有支持战略实施和价值创造的能力;基于BSC思想的绩效管理是战略执行实施的有效路径;战略地图——如何设计财务构面;战略地图-如何设计客户层面;战略地图-如何设计内部流程构面;战略地图-如何设计学习与发展构面;战略地图与组织战略的关系：战略地图如何回应和承接组织战略体系的各类问题;案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAMR;美孚NAMR的总体战略思考;案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAMR——战略地图的财务层面; ;案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAMR——战略地图的客户层面——最终顾客;案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAMR——战略地图的客户层面——分销商（加油站）;美孚NAMR实施平衡计分卡案例分析 – 战略地图的内部流程层面;美孚NAMR实施平衡计分卡案例分析 – 战略地图的学习成长层面; ; ;公司制定出各层级平衡计分卡, 然后在整个组织中各层面展开;案例分析：美孚的故事 (US Marketing Refining) 实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报;美孚精炼 取得的成就——非财务方面;绩效指标的设置过程，即是公司战略目标层层分解、落实的过程;平衡计分卡的开发框架;公司级平???计分卡开发步骤;第一步：明晰战略目标;第二步：识别关键成功因素;第三步：绘制战略地图;第四步：编制战略目标转换表，设置关键绩效指标（1/2）;第四步：编制战略目标转换表，设置关键绩效指标（2/2）;第五步：检验并确定关键绩效指标;第六步：分配指标权重——权值因子判断法;第七步：编制关键绩效指标列表;第八步：编制关键绩效指标辞典;部门级平衡计分卡的设置方法;部门级平衡计分卡的目的是承接公司级/业务单元级战略重点，将上一级的目标转化为本部门的实际业务活动;公司级平衡计分卡分解至部门示意;;由于工作性质的不同，业务部门和职能部门平衡计分卡存在着差异;部门平衡计分卡制定流程;业务部门平衡计分卡示例——采购部;人力资源部战略地图示例;人力资源部平衡计分卡;岗位绩效指标的设置方法;77;IBM将个人事业承诺（PBC）作为员工绩效管理的重要工具，每年公司从上至下每个员工都要设定与其业务及个人发展相匹配的目标;79;PBC融合并简化了平衡计分卡的四大要素;绩效指标及目标设定需要遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则。;“聪明的”指标;83;PBC要素说明——业务目标;PBC要素说明——人员管理目标;86;PBC要素说明——个人发展目标IDP;PBC目标设定由员工和经理共同挑选和设定，设定后根据以下检查列表再回顾下所设定目标;89;以个人事业承诺书的形式体现个人业务目标、管理目标及发展目标的统一;91;92;93;94;95;96;97;98;绩效评估概念;对不同层级和不同岗位性质人员的绩效评估设计;在一个年度的绩效管理周期内，根据季度和年度的不同时间节点，采用不同形式的绩效管理方式;员工绩效结果及绩效奖金计算流程;计算员工个人绩效目标得分;年度绩效评估时，需考核业务目标、员工管理目标和个人发展目标，加权计算员工年度PBC绩效得分；季度业绩评价时仅需考虑业务目标;考核结果计算举例－管理人员年度综合评估;106;年度员工绩效评估说明——确定绩效等级示意图：采用相对概念，“优中选优、差中选差”;108;绩效评估的目标和原则;110;绩效结果广泛应用于人力资源管理的各个方面;112;季度绩效工资及年终绩效奖金发放;绩效奖金的计算——示例;应用二：依据年度个人绩效结果调整员工薪酬;116;应用四：绩效改进计划（Performance Improvement Plan）是经理解决员工绩效没有达到预定目标的工具，并同时帮助员工获得提升绩效的机会;118;119;120;121;122;“绩效目标”管理平台中的