房地产公司人事制度方案.pptxVIP

房地产公司人事制度方案——房地产公司管理咨询报告之三V2版前言人事管理制度是房地产公司管理的基石，鉴于房地产公司刚刚由中远房地产的全资子企业转型为中外合资企业，人事管理应在原中远房地产的管理体系上进行全面的设计与定位。对房地产人事制度的建议建立完整的现代化的人力资源管理系统迅速理顺现有员工的劳动合同关系，建立正常的劳动管理机制根据三年业务规划，进行人力资源需求规划形成专业的人力招聘/培养程序，补充人力全面进行严格的员工/干部审核，进行优化配置调整员工/干部晋升、辞退制度加强员工培训、发展机制健全的公司人事制度应包括以下模块理顺现有员工劳动关系自我评估内部简历业绩评估新员工招聘计划员工评估 经理评估 与员工交流 360度评估员工配置 晋升员工发展 挑战型任务 培训 奖励奖惩与辞退 降级 辞退迅速理顺现有员工劳动合同关系，是房地产公司进行现代化人事管理的起点房地产公司现状原则现有人员完全与房地产公司签订劳动合同52％（16人）劳动人事关系在中远房地产39％（12人）劳动人事关系在房地产公司10％（3人）劳动人事关系在其他其他：1人为从中远房地产借调；2人为退休反聘保证所有员工均与房地产公司签订劳动合同将在中远房地产的劳动关系迁到中远人才交流中心（待议）不能使员工的关系、责任、利益跨公司管理资料来源：房地产公司人力资源统计数据根据未来三年的业务发展战略加强公司的人力资源2001年 2002年 2003年一个项目开发面积14万平方米两个项目开发面积30万平方米两个项目开发面积30万平方米业务发展指标内部技能提高财务管理业务发展工程技能加强人力资源管理合同预算（委托）投融资人力资源管理新技能的要求业务发展人员人力资源人员财务总监工程人员客户服务经理内部人员岗位调整退休人员补充新人力资源要求房地产公司下三年详细的人力发展计划2001年现有2002年减员2001年新增2002年新增2003年新增CXO人员基本到位3人0人1人：财务总监（或2001年新增）7人2人：客户服务部1人工程部1人2人：返聘4人：总经理助理1人经营部1人工程部暖通、土建各1人部门经理10人2人：工程部（电气）1人财务部（预算）1人2人：人力资源管理1人管理会计1人（或由财务部经理兼任）骨干员工11人0人3人：客户服务部1人综合部企业管理员1人综合部系统管理员1人31人35人总数43人注：骨干指专职秘书、各专业工程技术人员、会计制定房地产公司三年详细的人力发展计划2001年2002年2003年财务总监CXO根据退休情况进行相应的补充总经理助理业务发展部经理客户服务部经理工程部副经理部门经理工程部增加两人经营部增加两人人力资源部一人工程部增加一人员工4人7人总数招聘的形式有内部培养和外部招聘，两种形式各有优缺点,建议房地产公司适当选择完成人力资源的加强工作外部招聘 内部招聘?可提高被提升者的士气?对员工能力可更准确地判断 ?在有些方面可节省花费?可调动员工的工作积极性?可促成连续的提升?一般只需雇用从最低级别的员工中选拔?“新鲜血液”有助于拓宽企业的视野?比培训专业人员要廉价和快速?在企业内没有业已形成的政治支持者优点可能引来企业窥察者可能未选到“适应”该职务或企业需要的人可能会影响内部未被选拔的候选小集团人的士气新员工需要较长的“调整期”或熟悉时间“近亲繁殖”（企业的视野会逐渐狭窄）未被提升的人或许士气低落“政治的”钩心斗角必须制定管理与培养计划缺点部门经理以上员工来自内部提升骨干及普通员工可以从外部招聘房地产公司下三年招聘计划（视业务而定）2001年2002年内部中远房地产系统内选拔客户服务部经理1人房地产公司内部提拔工程部副经理1人提拔或对外招聘总经理助理1人房地产公司系统内挑选管理会计1人（或视公司业务量，仍由旧核算会计与财务经理兼任）外部招聘客户服务部员工1人招聘土建工程师、电气工程师、预算工程师各1人合资方派财务总监1人（或2001年）经营部招聘投资经济或相关专业员工1人工程部招聘暖通、土建专业工程师各1人综合部对外招聘人力资源管理、企业管理、计算机专业员工各1人客户服务部招聘1人，物业管理、房地产开发管理活相关专业1人注：在现有员工保持稳定的情况下，发展计划可视为招聘计划房地产公司下三年招聘计划2001年2002年2003年内部培养提升总经理助理一名内部培养提升业务发展部经理一名股东委派或内部提升财务总监内部提升客户服务部经理内部提升工程部副经理内部根据退休情况进行相应的内培养或外部招聘补充人员招聘工程部人员两名招聘经营部人员两名招聘人力资源部人员一名招聘工程部人员一名外部房地产公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始自我评估的模板和填写基本要求模板一：内部简历教育背景培训记录专业技能其它证书和奖励语言能力 用精练的语言 用动词和结果来表达