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泰安供电公司管理有效对接 http://www. chinapower, com. cn 2006 年 9 月 1 日 14:47 来源：山东电力报 □禹世华葛阳韩涛 融入LI常工作 “绩效管理万变不离其宗。绩效管理就是日常管理，不是将绩效管理叠加在日常工作之上, 而是要融入到H常工作Z小。”泰安供电公司总经理万志军一语道出了绩效管理的本质所在。 1 1 0千伏山口变电站改扩建工程是泰安供电公司2 0 0 6年第一个重点工程，工程需要 更换两台主变压器、1 1 0千伏全部设备、1 0千伏全部设备、3 5千伏部分设备、全部二次 电缆。所有这些工作都要在不间断对用户供电的方式卜?完成，实施临时供电方案期间，全站1 0千伏出线全部通过一台临吋开关、一套临时保护供电。这既要保证安全供电，乂要保证安全 施工，加Z工程工期紧、工程量大、施工现场复杂，整个工程的难度可想而知。但生技部、变 电队在困难面前没有低头，他们对工程情况认真进行了分析，创造性地将绩效管理理念引入工 程管理中，从项冃的内容分解、人员确定、工作进度安排、质量控制、人员奖惩等方面实行精 细化管理和全过程控制，有效解决了项H参加单位人员多、隶属关系不统一、工作质量进度和 员工业绩考核不便等问题，实现了以绩效管理促I才I队合作、以团队合作保工程质量的“双赢” 效果。他们仅仅用了4 0天就完成了全部改扩建工程，并且一次送电成功。这是绩效管理和工 程管理的有效对接，也是该公司稳步推进绩效管理T作，将绩效管理理念融入口常管理、与口 常管理结合所取得的成果。 夯实管理基础 没有规矩，不成方圆。扎实做好基础管理工作，是做好绩效管理工作的关键一环。岗位说 明书是各工作岗位的基本职责，工作流程的界定和说明、员工手册、行为规范是员工工作行为 的基本耍求，这都是基础管理工作。 为此，他们从1月份开始，组织各单位认真梳理工作流程与职责，组织进行了岗位说明书 的编制工作，并分系统进行了讨论和完善，共编制完成了 6 1 6份岗位说明书。同时，认真进 行了员工手册、行为规范编制和完善工作。经过多次组织各个层面的讨论，于5月份行文下发 执行。 随着绩效管理工作的深入推进，一些问题逐渐暴露出来。由于冃前的管理标准大部分为1 9 9 6年以前颁和的，很难适应当前工作需要，必须进行修订。6月2 1 H,他们召开标准化 体系建设动员会议，对管理标准修订工作进行了动员和具体部署。目前，盂修订1 2大类9 7 项管理标准已完成初稿，正在逐项进行讨论和审核，近期颁布试行。此项工作的开展，人人推 进了业务流程优化、工作职能细化和金业标准的整合，进一步提升了精细化管理水平。 增强计划刚性 “全面计划管理，全面预算管理，是绩效管理的具体实践，是提升精细化管理水平的有效 手段。”总经理万志军如是说。 为提升精细化管理水平，将绩效管理落到实处，泰安供电公司将2 0 0 6年定为管理效益 年，从实施全面计划管理、全面预算管理入手，向管理要效益。为进一步增收节支，他们严格 控制各项费用，将材料费、办公费和维护费层层分解落实，细化预算管理，拓展分析层而，突 出分析重点，每一个项目、每一笔开支都冇预算，并在班组、车间、公司三个层面进行控制， 收入、成木、利润全部实行在线控制。通过以上措施，上半年车辆使用费用与上年同期相比降 低了2 0%,采暖费用比上年减少1 0 0万元。为充分发挥综合计划的控制作用，增强计划执 行的刚性管理，他们从3刀份开始进行计划改革，明确要求刀度计划在提报时必须体现量、质、 期三方面的耍求；4月份，开始模拟运行绩效管理体系，各车间、部室提取部门、岗位月度绩 效计划，部门、系统分别召开绩效点评会，班组长及管理人员完善工作H志；5月份，公司工 作计划过渡为绩效计划模式。新汶供电部主任颜京小深有感触地说：“以前，整天忙着救火， 想起一件事就安排一件事，即使这样，仍有些事因为一时疏忽而耽谋。现在好了，月初人家一 起商量沟通，共同确定每个岗位的计划，做到了职责分明，管理起來也得心应手，效率大大提 高了。” 威海供电公司重在过程控制 http://ww. chinapower, com. cn 2006 年 9 月 1 日 14:43 来源：山东电力报 □邢晓军杨宁 山东省威海供电公司在推进绩效管理的过程屮，不做表面文章，立足企业发展，积极探索, 稳步推进，以绩效管理为总抓手，强化过程控制，促进了公司的管理水平和经营业绩不断提高。 改进体现精细 KP I设定的好坏宜接决定绩效管理的成败。该公司一是有效继承。将集团公司下达的电 费回收率、一次线损、直供区平均电价等重点指标列为公司K P I o二是控制波动、注重改进、 体现精细。他们对内部管理和运营进行了认真检查和总结，本着改进、提高的冃的，设定了营 业差错、1 0千伏年度停