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PGE \* MERGEFORMT PGE \* MERGEFORMT 1 工科研究生论文范文精选3篇 旗下的道塑胶在进行定位时，就提出“帮助客户成功”以寻求与客户建立更为紧密的关系。公司不仅出售产品和服务，还“出售”客户成功，广告部门的一位高级经理说：不论他们使用道的塑胶去做安全袋还是复杂的飞机设备，我们都要去帮助他们在市场上取得成功（即开拓市场）。这一新思路在定位声明中总结得很好：只有你们获得成功，我们才会成功。这种新的定位使道塑胶真正成了一个顾客导向型的公司，道塑胶也因此成为塑胶行业的领先者。  客户共生治理的个案分析  深圳华为公司对J省铁通市场的成功开拓就是源于“客户共生治理”的成功运用。在产品价格相对较贵，客户关系薄弱，甚至不知道客户工作地点的情况下，华为公司利用设备功能较强及一定的品牌优势与主要竞争对手B公司展开竞争，而B公司在J省铁通已有八千门的交换机在XX上使用，只是设备比较陈旧，功能较差而且运行不很稳定。但该公司与J省铁通有长期的交往，关系紧密。而且当时铁道部持有B公司的股份，所以B公司有来自铁通上层的支持，在与客户关系上占有明显优势。  铁通的市场人员都是技术维护出身，没有丝毫的市场经验和意识，华为人利用自身优势，和他们探讨铁通未来如何经营，主动为他们上销售技巧课，并且以他们的客户经理的名义，为他们拓展重要的客户。在客户要进行XX络规划设计时，华为人主动和他们一起连续几天干到深夜。当发现他们的建设思路存在问题的时候，就主动为他们写了一篇铁通市场分析报告，为客户做市场的SWOT分析并提醒他们在电信XX建设中应注意的问题，等等。通过做出许多超出客户期望值的事情，使客户关系迅速地建立起来。  接下来，是让产品得到客户的认可。客户长期使用B公司的交换设备，对此设备的操作和维护都比较熟悉和了解，虽然不是十分中意，但客户并不打算引进新的机型。在此情况下，华为人冷静地寻找机会，引导客户。得知B公司八千门交换设备不具备局间计费功能（事实上B公司的新设备未必不存在此问题），所以与中国电信间的结算只能完全由中国电信说了算，估量每个月损失十几万元，于是进一步引导客户：“如果八千门的交换机一个月损失十几万的话，那么将来铁通进展到几十万门、几百万门的时候将会怎么样呢？”一句话顿时使客户感到了问题的严峻性（为客户的长远利益计）。同时，在技术交流中除介绍华为交换设备的一般功能外，着重介绍了它的局间计费功能和由此能为客户带来的经济利益。这样就使客户完全动摇了对B公司交换设备的信心，而完全信赖了华为公司的交换设备。最终，一期项目三万七千门交换设备被华为公司尽收囊中，并为下一步拓展市场打下良好的基础。  在二期项目中，市场竞争更加白热化。华为人从电信经营的角度与客户探讨如何才能减员增效，如何才能及时灵活地拓展市场，这些问题引起了客户的共鸣，而这些也正是能充分发挥华为公司设备优势的地方。客户最终接受了华为人提出的经营思想，其购买意向也就不言而喻了。  取得如此的销售业绩，华为人付出的销售费用仅仅几千元而已。在整个销售过程中，既没有给客户送厚礼，也没有请客户吃大餐，能够得到客户的认可是因为华为人与铁通人结为了“共生体”，给予了客户更需要的东西，那就是帮助他们获得事业上的成功。  这则案例给我们的启发主要有：尽管B公司有与铁通关系紧密且产品先行介入的优势，但现今的市场竞争法则就是“共生”、“共赢”，华为公司的客户共生治理为企业客户治理作出了新的诠释——帮助别人，成就自己；客户共生治理是全方位的（在本案中表现为拓展客户、分析市场、降低成本、提供经营指导等），贯穿企业客户治理的始终。客户共生治理的实施建议  重视客户忠诚的培养  客户是企业利润的源泉，同时留住一个客户的成本比新开发一个客户的成本低得多，为了稳定客户，企业应加强对现有客户的治理。客户具有双重性，即：企业治理得好，客户忠诚于企业，他就会为企业做出贡献；治理不好，他会对企业造成损失。菲利普科特勒说过一句话，没有降价一分钱抵消不了的客户忠诚。显然，这里的“一分钱”只是一个概数，旨在说明要培养客户忠诚需要企业让利于客户，与客户结成利益共同体。客户治理的目的应该是在培养给企业带来价值的好客户的同时给客户也带来价值，应该是“双赢”，只有这样，才能真正培养客户忠诚。通过共生治理，与客户建立“共生”关系，结成利益共同体，帮助其成功，实现共赢，客户忠诚自然水到渠成。  构建“共生”机制  现行客户治理由于在利益驱动机制方面的缺失，使得客户治理工作往往事倍功半，企业做了大量工作，却换不来客户忠诚。相对于客户中意而言，客户忠诚是更高层次的问题。如果说企业可以通过完善售前、售中、售后服务来达成客户中意，那