如何让1+1＞2？——浅谈加强企业团队建设word版本.docxVIP

精品文档 精品文档 精品文档 精品文档 如何让1+1 2?――浅谈加强企业团队建设 如今已不再是单打独斗的时代了， 现代企业强调的是团队， 强调 的是团队的合作与协同。 由于团队突出各个成员的优势互补， 所以对 于优秀的团队来说，1 + 1 2，即团队的绩效大于每个成员的绩效之 和。可以说团队在企业发展过程中发挥着日益重要的作用。 但是在我 们的身边，却处处存在着一些危机：生产进度缓慢、产品质量糟糕、 工伤事故频发、服务态度恶劣、员工流失严重、下属消极怠工……然 而，这一切仅仅是冰山的一角。 无论你是大中型企事业单位的经理人， 还是一名小企业的老板， 在实际的企业运营工作中， 都难免会遇到以 下几种糟糕的现象： 一、形式主义 形式主义的做法在企业内随处可见， 很多员工上交给管理者的目 标书、计划清单、总结、读书心得也许根本没有用心。开会讨论时， 或许只是“一言堂”，只听到管理者自己的声音，其他员工都习惯于沉 默和服从。绩效考核也许只是简简单单的一个分数和几句评语， 根本 没有标准和科学依据，无法体现出公平、透明的要素。像这样的情况 不胜枚举。这些毫无用处的形式主义，完全是劳民伤财。 二、等待别人交代任务 等待别人交代任务是关于员工工作积极性和主动性的问题， 工作 积极性和主动性的缺失不仅表现在这点上，海表现为工作缺乏创新。 员工固守以往经验， 即使这些经验已经不再适合于新的形式， 他们也 不会加以改善，更不可能创造性地开展自己的工作。 三、优秀员工流失严重 很多团队都是“雇佣军”式的团队，完全从利益中来、到利益中去。 按照马斯洛的需求理论，利益毕竟是人的第一需求，一旦人的基本的 利益需得到满足就会进入更高层次的需求， 有了钱要权，有了权要地 位，最后为了确保地位就必须向老板要要股份。 当这些要求得不到满 足后，就毫不犹豫地另攀高枝或者另立山头。 很多公司在团队建设过 程中，自己的团队的品质非但没有提高，相反在市场上培养了一大批 的竞争对手，成为了行业的黄埔军校。经常听到很多企业家感叹，培 养人才难，留住人才更难。尤其是一些需要经过经验积累的技术型人 才，一旦流失更是对企业造成重大的损失。 面对这样的难题，企业该怎么办？素有中国指甲钳大王之称的广 东聚龙集团的梁伯强早就提出了自己的思路和解决办法。 他首先在自 己公司提出了“一个人的事业不叫事业，一个人的成功不是成功”的理 念，并进一步提出了利益的共同体、事业共同体、命运共同体的概念， 在利益共同体的基础上把企业培养成全体员工的事业共同体和命运 共同体，与此同时自己的团队分成管理者团队、 经营者团队和生产者 团队，公司管理层和员工除了享受基本的工资待遇外， 还能通过各自 的团队享受到业绩的考核和奖励， 并且可以根据在公司的年限、业绩 和贡献享受到一定的股权激励。 把企业当作全体员工的利益、 事业和 命运的共同体，确实是一个非常得的也是难能可贵的思路和做法。 要 真正做好团队建设工作，主要有以下几方面工作： 、团队组织结构优化 团队组织结构合理与否将直接影响团队的成败， 进而决定企业的 成败。因此，设计适合本企业的团队组织结构，改造企业现有的不合 理的团队组织结构，是企业建设的重中之重。在团队建设中，搭建合 理的团队组织结构，注重团队成员的性格特点，实现优势互补，减少 团队内耗，可以进一步发挥团队的整体水平。 （一）组建团队的基本条件： 1、树立正确的团队理念。 正确的团队理念包含凝聚力、诚实正 直、眼光长远、 承诺价值创造等使团队成员在一个命运共同体中，共 享收益，共担风险。 2、确立团队发展目标。 目标是有效的激励因素，是团队克服困 难、去的胜利的动力。如果一个人看清了团队的未来发展目标，并认 为随着团队目标的实现， 自己可以从中分享很多利益， 就不会出现上 文第二点中出现的糟糕现象。 3、建立责、权、利统一的团队管理机制。 在团队运行过程中， 团队要确定谁适合于从事何种关键任务， 以及谁对关键任务承担什么 责任，以使权责清晰，延续交叉。认真研究和设计整个企业生命周期 的薪酬体系，使其具有吸引力，薪酬水平虽贡献水平的变化而变化， 单不受人员增加的限制， 即能够保证按贡献付酬和不因人员增加而降 低薪酬水平。 （二）团队组建后需明确的问题 1、明确团队成员加入的目的。 团队成员基于哪个层次的需求而 加入团队，对其在组织中的行为方式起着决定性的作用。 2、明确团队成员的知识结构。 在团队中，团队成员的知识结构 会对团队的组建与发展产生很大影响。 在创业团队的成员选择上， 必 须充分注意人员的知识结构：技术、管理、市场、销售等，充分发挥 个人的知识和经验优势。 3、明确团队成员的性格、个性、兴趣。 这一可疑避免由于个性 冲突导致的矛盾，防止团队出现裂痕。 4、明确团队成员的价值观。