第三章战略管理.pptxVIP

第3章 企业外部环境分析;宏观环境分析;行业环境分析——行业经济特性;行业环境分析——行业成功关键因素;关键概念解析：行业生命周期;垂直（纵向）一体化：前向一体化、后向一体化 横向一体化 混合一体化： ① 产品扩张型 ② 市场扩张型 ③ 毫无关联型 ;关键概念解析：规模经济、范围经济、经验曲线;行业竞争力分析（1980s）;新进入者的威胁;业内对手间的竞争;如何分析市场竞争情况？;如何开辟蓝海？;奥马冰箱;冰箱界的“小米”;电商的发展迎合了互联网时代的用户需求，也为满足用户的个性化需求提供了可能。奥马瞄准初入社会工作的年轻人，专为年轻人设计I’m COOL系列彩色冰箱，寓意年轻、多彩、向上的生活态度。 工业时代，你只须把产品做好就够了；互联网时代，你还要赋予产品一个灵魂。这就是奥马“I’m cool”系列冰箱诞生的背景，它迎合的是年轻消费群体，因此，奥马给自己的产品定位是“年轻人的第一台冰箱”。 ;替代品压力;反击策略 ;买方的议价能力;供方的议价能力;一是采取中央采购制，尽量实行统一进货。尤其是在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签定采购合同，由于数量巨大，其价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的优势； 二是买断进货，并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测，为了规避经营风险，许多商家纷纷采用代销的经营方式，把风险转移给厂家承担，但这也提高了零售企业的进货成本。而沃尔玛却实施买断进货政策，并固定结算货款，决不拖延，这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险，却可以大大降低进货成本，赢得供应商的信赖; 三是和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系，通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能将从中获得的优惠让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家。;首先，家乐福的分权管理体制帮助其在进入中国市场初期就实现了较高的本土化，快速在中国站稳了脚跟。不同于沃尔玛的美式中央集权管理体制，家乐福在进入中国市场初期，就全面将权力下放到各门店，店长因此拥有了采购、促销、人力资源等诸多独立权力，可以快速而灵活地应对当地市场变化。 分权模式虽然灵活高效，但也增加了家乐福的道德风险，削弱了其内部管理和国际品牌形象，还在门店数量大幅增长的情况下限制了规模经济的发挥。在分权模式下，基层管理人员的能力及忠诚度在实质上决定了公司承担的风险强度。2006年多名管理层因受贿被捕，突出反映了家乐福采购中的商业贿赂弊端。另一方面，随着各连锁企业门店数量的逐渐增多，集权化几乎是目前所有大型连锁超市都在推进的一项改革。随着家乐福的门店逐渐增多到百家以上的规模，适当增加总部的集权，将采购、促销、费用谈判权等集中管理，可以在产品质量控制、成本节约以及统一营销等方面获得明显的优势。为此，家乐福下决心“杯酒释兵权”，成立CCU城市采购中心，将以往各门店店长所拥有的采购权集中到位于各个城市的CCU采购中心。但是“削藩”遭遇到地方门店强大的抵制，导致“店长集体出走”。而没走的店长也不再有以前的冲劲。家乐福的拓展因此而受到严重影响，发展步伐放慢。;其次，家乐福对供应商收取名目繁多的进店费、堆头费、促销费、节日费等。沃尔玛、大润发与家乐福，在中国市场代表了零售业态的三种不同的盈利模式。沃尔玛非常注重通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理来降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润。大润发直接采取草根式的“包干”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商那里包下来，以获得最稳定的供货及最低价格。家乐福的赚钱法宝则是向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。沃尔玛和大润发的方法实际都是通过优化供应链来提升供应效率、降低供应成本，而两者要想最大程度的发挥作用，都有赖于规模经济的实现。但在零售行业发展尚不成熟、规模经济不显著的市场环境中，家乐福盘剥供应商的方式更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利。;最后，中国近两年通过宏观政策调整而对内需市场的启动，凸现出家乐福在扩张模式上灵活度的欠缺。目前，大中型零售业在中国三级市场布局接近空白，这将在很大程度上决定未来大卖场的竞争格局。但家乐福在三线市场布局方面却落在了竞争对手后面。沃尔玛自2007年就开始在二三线城市大量发掘拓店潜力，终于在经过2009年的全面扩张后，在华门店数超过家乐福。乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内三四级市场，通过大量发掘结合地产和其他形式的