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职业经理人：任务黑洞的应对与跨越 任务黑洞：职业经理人心头之痛 2006 年下半年以来，戴尔（中国）多名高管的忽然离职投 奔对手， 令外界对戴尔在中国市场下一步的发展增添许多猜测的 空间。 2006 年 6 月，因为业绩不理想，格兰仕空调原副总经理朱 开云与原业务部副总监兼中区总监陈强离职， 令格兰仕空调发展 又添变数。 2006 年 5 月，在 AMD 咄咄进攻下，由于无法完成既定的 市场目标，英特尔公司 （中国区 ） 总经理赖一龙递交辞呈，离开了 他所熟悉的中国市场。 2006 年 2 月，深圳发展银行洋董事长韦杰夫，因无法处理 好经理人的职业化管理和大股东追求利益最大化之间的矛盾， 被 迫离职。 短短数个月时间， 多名主管市场的著名企业的高级经理人相 继离职震动了业界。 2006 年以来，离职高管的密度、人数以及 相应带来的震荡波是前所未有的， 以致有人将 2006 年称为高管 离职年。 而高管离职的背后， 正是因为一些超越经理人能力范围 的“任务黑洞”在作祟。 虽然人才流动乃正常现象， 但是众多位高权重的高级职业经 理人、在短时间内相继挂职而去，或黯然神伤或空叹无奈，除却 某些个人原因之外， 必定有一种看不见的力量在左右着。 这种力 量好像宇宙中那个有着巨大吸力黑洞， 只要在此黑洞之上， 武功 再高强的人也难免失败的命运，这就是一个“任务的黑洞” -- 由 于一些目标设计的错误或天生缺陷抑或者受外部力量的制衡， 任 务的承载者无论如何努力都无法实现被强加的目标， 就如深圳发 展银行的董事长韦杰夫， 无法平衡其作为职业经理人的决策范围 与大股东新桥投资之间的利益需求，最后不得不败走麦城。 随着竞争的加剧以及对利润率的追逐，企业对职业经理人、 特别是主管市场的“营销经理人”提出越来越高的要求。而企业 如企业可能会 要求短时间内见销量， 而市场发展往往是必须先打响知名度与品 牌影响力， 销量才能相应提高， 这在某种程度上往往会造成营销 经理面临着短期利益与长远发展的矛盾， 如果目标的制定圈定了 营销经理要有产品销量大幅度提高的责任， 而却没有赋予他为达 此目标可以调动公司相应资源的权力，这种目标无疑就是一个 “任务黑洞” -- 由于受到许多潜在力量的限制，目标执行者根本 无法完成制定者给予地“光荣使命”。正因如此，“任务黑洞” 吞噬了一个又一个的人才。 五大“任务黑洞”吞噬职业经理人 任务黑洞在很多企业都普遍存在， 这并不是说经理人自己喜 欢揽下一些不可能的目标，而是“被逼”的。从前面所说的深发 展、英特尔、格力等著名企业的职业经理人的轮流下马与变换， 我们可以看出“任务黑洞”对经理人职业生涯发展的肃杀意味。 纵观业界，五大“任务黑洞”正在不断绞杀着许多职业经理人的 成功前程 -- 任务黑洞一：只给目标，不给资源 企业的管理层给职业经理定的目标总是很明确的， 但对于资 源要么含糊其词要么干脆不提， 企业弱化了目标的实现是依靠相 应的资源去支撑的这个前提。 换句话说，决策者相信经理人可以 凭借自己的个人力量去完成组织上托付的“任务”。此时，经理 人扮演的角色就只是上级命令的执行者， 并且是非常贫穷的执行 者。这就好比皇帝派一个大臣去地方办一项差使可没有给他 “尚 方宝剑”，这位大臣怕是很难完成任务的，因为他调动不起所需 要的人力、物力、财力。这种无资源支撑的目标，使得许多优秀 的经理人最终不得不黯然离去。 所以，经理人在接受某种目标时， 必须清晰地了解该职位所拥有相应的资源。 任务黑洞二：定位不准，目标过高 中国企业存在一普遍现象就是做事情太浮躁， 企业主们狠不 得一夜之间把自己的企业做成国际巨头，而这是注定要失败的。 联想做事的原则就大不一样： “撒上一层土，夯实了，再撒上一 层土，再夯实了。这其中蕴涵着一个道理：我们企业老总在给 营销经理们定年度销售额时没有考虑企业的实际状况， 更将市场 起的风起云落的难度系数大大缩小了， 这样给经理人设置的坎是 经理人自己如何也跨越不了的。 所以， 企业做事情不是有钱赚的 就肯定去做，倘若有钱赚但是又投不起钱的事就不能干。另外， 有钱赚也投得起钱但是目前岗位上的人不适合去做， 这样的事也 不能干，不然，企业和员工都会被伤着。总结一句话：企业要给 自己定位准确，该做什么，能做什么，目标要适度，跳起来可以 摘到桃子是最佳原则。 任务黑洞三：瞄着月亮打飞机 一家企业每年的销售增长率都超过 50% ，这已经是非常好 的业绩。但是，公司每年的目标却都是超过 100% 的增长率。公 司 10 年历史中， 除了解情况年完成目标外， 每年都没完成目标。 同时， 公司也没有任何人因为没完成目标而受到处罚， 因为老板 的心态是“瞄着月亮找打飞机”，打不下月亮，打下飞机也心满 意足了。老板同时还相信“压力出业