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企业跨境并购后的企业文化整合 经济与管理学院 经济学一班 陈武梅 20090512512 摘要：随着经济全球化，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈。向国际进军以并购的手段进行 海外扩张正成为企业资本经营的重要手段 , 近几年来 , 联想、塔塔、 TCL、吉利、通用等许多企业走出国门， 开始了海外并购，然而其并购结果却不尽人意。据调查，在全球范围内，企业并购成功率只有 43 ％，在并 购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位 居首位。在跨国并购交易中 , 跨国文化的差异更大 , 社会 环境更加复杂 , 可能导致整合失败的因素更多 , 如 何在跨国并购中避免文化冲突并实现最优整合是中国企业实施走出去战略面临的现实问题 。因此，如何在 短时间内实现企业文化的整合是企业跨境并购成功的关键。 关键词：跨境并购 文化整合 整合策略 一、并购失败或者没有实现理想盈利的案例。 2005 年 5 月 1 日，联想集团有限公司完成对 IBM 全球个人电脑业务的收购，这标志着全球 第三大个人电脑企业从此诞生。 但是在并购的后期，尤其是 2008 年的金融危机后，发展的却 不那么不尽如人意。 首先 ,全球 PC 业务都在萎缩； 其次电脑硬件挣钱的年代早就已经远去。 2010 年 3 月 28 日，中国汽车企业浙江吉利中国汽车企业浙江吉利，然而在收购之前，沃尔沃的业 务连续出现亏损。在 1999 年，福特汽车公司耗资 65 亿美元收购了沃尔沃。如果报纸上的报道 属实，福特计划以 20 亿美元的价格将沃尔沃出售给吉利，那么也就是说，在运营沃尔沃的 11 年间，福特损失了投资在沃尔沃身上的 45 亿美元和数十亿的运作成本，吉利能否收购成功，也 还存在很大的疑问； 2008 年，塔塔与 23 亿美元买下豪华汽车品牌捷豹，而且还“买一送一” 多送一个路虎， 虽然现在断言这桩收购的失败还为时过早， 但之前业绩良好的塔塔受到路虎捷豹 的拖累，已成不争的事实。通用与萨博的合作时间是 1989 年到 2009 年，通用花费 30 亿美元收 购了萨博。然而在 2009 年，通用破产，而萨博是造成悲剧的主要原因之一。自通用收购萨博直 到破产，这 30 亿美元也没有挣回一美分。在这些失败的案例中，虽然并购的失败也有经营上的 失误，但是文化整合的失败是导致并购失败的主要原因。 二、企业文化整合对于企业的重要性。 1、跨国文化冲突。 跨文化冲突及其表现文化是与生俱来的根深蒂固埋藏于潜意识中的。 一旦这种本质的规定性 受到挑战， 人们便会产生有文化冲击带来的排斥心理。 跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化 要素之间相互对立相互排斥的过程， 它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产 生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突 2、跨国文化的表现。 管理理念、员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面，在管理理念方面，根植 于不同的国家社会文化、 受到地域文化影响， 各国企业的管理理念有较大差异； 在员工激励方面， 由于文化背景、理念的不同，激励可能会表现为各种不同方式； 在协调组织方面，文化背景不同 可能会形成组织协调方式选择的不同，例如在日本的企业中，组织协调可能会采用“和风细雨” 的商谈式 方法 ，在美国企业中可能会采用严格的制度管理与约束方法； 在领导职权方面， 西方 管理中往往对企业部门及负责人有较为严格、明确的职责、 职权