精益生产介绍与运用.pptxVIP

从精益迈向成功;课程大纲;精益起源：丰田生产方式TPS;美国汽车工业： 学习和创新;静以生产与传统生产方式对比;精益实践在中国的开展;公司交期遇到了危机，库存超过2000万，但交货及时率低于70%。 因质量不良导致的客户退货超出承诺的RRPPM近一倍 各部门年度都要求增加人员，但整个公司人均销售收入和利润都很低，本年度只有国内平均水平的75% 因缺料和各种原因停机日趋严重，影响综合效率OEE 从订单接收到交付的前置时间为2个月，无法满足新客户的需求，影响了市场占有率。 人力资源成本太???，约占全年营运成本的20%，导致制造成本的居高不下 ……;如何导入精益?;咨询公司/顾问作用; 久盛企业咨询的绩效：系统导入;项目改善的绩效(精益改善KAIZEN);某公司毛坯、在制品、半/成品、附件、包装材料、工具库等库存金额4000余万元，导致现金流近于崩溃。 应用价值流、 KANBAN拉动、生产线平衡、分组配装工艺等改进方法，库存金额降低 1047万元 (1-6月) ，库存周转天数减少51天 ;课程大纲;什么是精益思想？;精益思想的核心目标;精益理念—精益思想五原则;市场/客户需求决定价格,价格是价值的体现 传统和精益下的价格构成关系 ;;以下哪些是客户增值过程 — 1、收料/清点–检验–搬运–储存–清点–搬运 2、退火–搬运–冲压成型–检验–搬运–钻孔 3、铣加工–钻镗孔–检验–清洗–淬火–搬运 ;以下哪些是客户增值过程 — 1、收料/清点–检验–搬运–储存–清点–搬运 2、退火–搬运–冲压成型–检验–搬运–钻孔 3、铣加工–钻镗孔–检验–清洗–淬火–搬运 ;与客户增值相对立的浪费;过量生产 搬运 库存 等待 复杂工艺/处理 动作 质量缺陷;原则2：价值流;现状价值流图示例;汽车零部件公司价值流改善案例;原则3：流动：;原则3：流动;原则4：需求拉动;原则5：追求完美;为什么要持续改进？生活中的数据统计;课程大纲;对于制造型企业来说，认可了精益思想和精益理念，具备了实施精益生产的基本条件 还需认知精益生产的方法和工具，在此基础上，实施生产系统主要绩效指标的改善 安全 品质 交期 成本 执行：认真、持久的精益改善才能实现期望的结果 快速提升客户满意和经济增值 快速成长，做大做强，提高综合竞争能力 ;精益生产是：;精益生产系统;支柱 1 – 准时化生产 (J-I-T) 生产数量基于客户的实际需求 仅在需要的时候制造客户需要的产品 ;准时化生产要求 关注各节点满足准时的节拍要求 客户需求导向，交货和服务的及时 内部生产的准时化 同步准时化的供应和交付 缩短生产周期 ;支柱 2 – 精益质量管理 (TQM) 确保质量贯穿于产品实现的每一步骤（材料采购／产品设计／过程控制／交付和客户服务过程） 第一次就把事情做正确，避免隐性工厂;顾客需要什么样的质量;精益质量与成本管理 ;支柱 3 – 全面生产性维护TPM 用于设备保养、消除计划外停机以及改进生产与维护协作关系的全员参与性的工作方法 目标：提高总体运行效率OEE 零故障（事故） 零损失 零不良 零浪费;关注设备状态的总体运行效率OEE 影响OEE的三类六种效率损失 可用性（可用率） 运行效率（运行效率） 质量（质量效率）;精益生产实施方法;精益生产实施方法;精益生产实施方法;KAIZEN/改善;SORT;;看板（KANBAN） 产品生产、转运的专用信息卡片 其它管理看板 ;KAIZEN 工具应用;Poka-Yoke防错技术 过程出错时监测＼停止 零件、工艺、程序设计时 就避免错误趋势发生;自働化— 出现异常时，设备/生产线能自动停机 机器运行过程中可以离人（稳定性） ;课程大纲;敢于变革才有成功;精益长期受益; 谢谢！