精益生产培训之二十一流程制胜sjz20039.pptxVIP

流 程 制 胜;目 录;1、认识流程的重要性;大师如此说;2、好坏管理模式对比;职能组织向流程组织的转变;3. 为什么要制作管理流程;4、制作流程的依据和结果;5、绘制流程图的标准符号;6、流程的基本原理模型;输入订单;;流程：订单执行;流程图的实例（一）;流程图的实例（二）;7. 管理流程的三个层级;流程的三层架构图;18;8、制作流程的四点要求;流程不完善的六个表现;9、制作流程的五个误区;10、制作管理流程要考虑的九个关键因素;部门职能、岗位职责、管理制度、工作任务是依据。 领导要带头执行，否则无效。 系统化、规范化、条理化。 依据PDPC法，制定相应的备用流程。 要设置关键控制点，以保证工作的正常进行。 谁签字，谁对相应的部分负责。 谁是本流程最高级别的签字人，谁对此事负总责。;工作目标;流程制作评审的三个要素;流程平稳运行的七个要素;12、什么是流程再造—BPR;13、我们为什么需要BPR ;14、进行BPR之前要做的准备工作;15、BPR推行失败的六个原因;17、如何运用PDCA进行BPR;16、BPR推行成功的关键要素;18、推行BPR的四个工具;19、推行BPR要实现的五个作用;20、保证BPR推行成功的三个措施;间接影响BPR成功的间接指标;?、建立内部价格体系 建立内部价格体系要参照市场价格，或者根据产品的市场价格进行倒推，最终目标是保持产品在市场上的竞争优势。各岗位、各部门的工作性质不同，因而其价格的确立也不相同。为保持企业的优势，不断地保持改进的动力，各类价格应当随市场价格和公司成本管理目标的变化而相应变化。按照测定基准法，各种价格的制定应当参照最优秀企业的标准来制定。 ?、划小核算单位 为强化激励效果，企业在内部市场运行过程中，应尽可能地将核算单位划小，以部门或个人为基本核算单位。分析确定每个核算单位的投入（成本）和产出（收入）。各核算单位在产出大于投入时才能实现收入，将降低成本和扩大收入内化为各核算单位的自主要求。;? 应用信息化 信息化与BPR之间是一种相得益彰的关系，只有把二者有机地结合才能产生最佳的效果。信息化有利于实现流程过程中的资讯共享、加快流程速度，提高工作??准确性，从而提高整个流程的工作效率。比如采购过程中的供应商早期参与、VMI、条形码、二级核算改为一级核算等。;21、BPR领导小组组长职责;40;23、管理流程的六大目标;24、制作流程图的流程;25、流程优化与流程再造的区别;26、流程优化推行的三个步骤