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员工培训需求分析模型 企业培训是一个系统工程，它是由五个环节构成的一个循环过 程，依次包括：培训需求评估；培训目标设定；培训计划拟定；实施 培训活动；评价培训结果。然后寻找新的培训压力点，进入下一个循 环。因此，对培训需求的评估是培训工作的首要环节，它是对企业员 工和管理者在一定时期内是否需要培训，需要何种培训而进行的评 估。下面我们在相关资料的基础上，构建了三种员工培训需求评估模 型，以供参考。 培训需求的循环评估模型 所谓的循环评估模型指的是对于员工培训需求提供一个连续的 反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中，都需 要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。 具体而言，循环评估模型需要解决以下三个层次的问题： 组织层面的分析。它指的是确定组织范围内的培训需求，以保证 培训计划符合组织的整体目标与战略要求。因此组织层面的培训需求 反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。假设企业在推 进办公自动化过程中给办公系统装备了计算机系统，那么就需要考虑 相关的员工整体是否具备应有的计算机知识。在这一过程中，需要对 组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、企业的 生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键 问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织 高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，因为有效的 培训与组织的目标直接相关。 作业层面的分析。这一层面的分析需要确定培训的内容，即员工 达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。这一层面的分析包括 系统地收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗 位的工作标准。同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技 能和其他特征。工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都 为这种培训需求评估提供了重要信息。 个人层面的分析。个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效 与企业员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未 来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距。个人层面的 分析信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的 培训需求问卷。为了将来评估培训的结果和评估未来培训的需要，对 培训需求的分析要形成一种制度。 这种评估模型的优势在于：从组织整体到员工个人全面分析培训 需求，避免发生遗漏；它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期 进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，使培 训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”。这种 评估模型存在的不足：主要是工作量大，需要专门人员定期进行，同 时需要管理者和员工的积极支持和参与。 培训需求的任务——绩效评估模型 要知道，培训需求评估的目的是了解员工和管理者在某方面的培 训需求，因此，我们可以根据新员工和原有员工的不同情况分别进行 评估。对于新员工，可以使用任务分析的方法，即根据新员工即将承 担的工作任务对员工的要求来判断员工的培训需求。对于现职员工， 可以使用绩效分析的方法，即根据现有员工的实际绩效水平与目标绩 效水平之间的差异来进行培训需求评估。 任务分析。对于比较低层次的工作，公司通常雇用没有经验的人， 这时就可以使用任务分析法来确定工作中需要的各种技能。在任务分 析过程中，我们除了可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用 工作任务分析记录表，他记录了工作中的任务及其所需的技能。工作 任务分析记录表通常包括工作的主要任务和子任务、各项工作的执行 频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习 技能的场所。 绩效分析。所谓的绩效分析是考察员工的目前实际绩效与理想的 目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏 差。在这一过程中，需要完成以下几项工作：开展绩效评估，发现绩 效偏差；进行成本—价值分析，即确定投入时间和努力来弥补这一绩 效偏差是否值得；认定“能不能”和“肯不肯”的问题。这需要回答 以下三个问题：员工是否了解工作的内容和绩效标准？员工是否肯 做？员工如果肯做，是否能够胜任？ 员工培训的主要作用是通过提高员工的工作能力来改进工作绩 效，因此培训能够解决员工能力方面的问题。而要改变员工的工作态 度，虽然也可以采用培训的办法，但更主要的是通过改变奖励和惩罚 等措施、调整薪酬政策和工作设计等方面来实现。如果员工不知道自 己的绩效差异，就应首先考虑“能不能”的问题，然后再考虑“肯不 肯”的问题。