非人力资源的人力资源管理1.pptx

非人力资源的人力资源管理东方国际管理学院咨询方式：029徐人才的重要意义 经营客户为顾客创造价值带来利益企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意优异的产品与服务 企业经营价值链企业人力资源开发与管理系统企业人力资源产品服务的提供员工需求得到满足与个人价值实现员工满意员工生产率与素质 经营人才视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力 资源产品与服务人力资源的独特性成为企业重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的思 考企业经营人才的要点是什么？我们公司人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？企业员工跳槽的原因一、 企业制度不规范，管理不善；二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差；四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望；六、 老员工多，同工不同酬，分配不公；七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制；八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈；十、 有比本企业更好的选择机会。 中国企业人力资源管理的典型问题 人才沉淀与人才短缺 新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队 的矛盾 超前理念与人力资源 推进系统的滞后理性与人性的矛盾（理性权威的确立）创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑) 价值评价体系的困惑 知识型员工的管理 人力资源开发的困惑(学习专业户\沟通专业户\培训专业户\会议专业户) 2/8矛盾与党企矛盾传统现在关注过去、秋后算帐针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料凭主观印象单向（上下）沟通我是老板强推下达明年工作目标参考过去，更重视未来针对事，评价行为气氛诚恳、互信评估系统的连续性注重资料积累、充分数据凭事实根据双向沟通、员工有权了解结果我是顾问和教练，具体建议、提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法共同制定明年目标以绩效管理为例的人力资源角色转变与奖惩无关，干好干坏一个样、对考核结果的运用与处理方式不当奖酬与发展二大系统同时并举，绩效为依据的薪酬分配机制，建立利益共同体对绩效管理不重视，认为可有可无，绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系高层领导亲自抓、公司成立绩效管理委员会、部门经理具体实施、人力资源部门协助、配合系列培训和辅导、发布系列政策制度流程对考核工作的组织与实施不够规范、严谨有详细周密的实施计划、方案、工具、案例没有建立淘汰的人力资源竞争机制建立“末尾淘汰制”、竞聘上岗绩效考核的内容指标建构不完善、指标模糊、不同职位使用同样指标、只重点考核财务指标除了财务指标外，还要考核客户面、内部管理流程面和员工的学习和创新面的指标体系定位模糊、定位偏差、考评使用不对称定位清晰、考核标准明确考核实施方面宽严不稳定、趋中倾向和形式主义倾向严重甚至暗箱操作能有效地避免十多种绩效仿考核的误区绩效管理的历史性变化有关绩效管理的重要观念（一）观念一： 每一位经理首先是人力资源经理。观念二： 人力资源的核心是针对目标的绩效考核。观念三： 考核目的是保持员工和企业间利益平衡。观念四： 企业管理有四个终极目标。奖酬系统发展系统绩效管理的重要理念（二）不单是为了检查过去，重点是发展将来上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与评估员工的行为而不是评估人奖酬与发展二大系统同时并举评估是一个不断进行的过程绩效管理的重要理念（三）1．让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。 2．及时更新《岗位说明书》，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。 3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。 4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。绩效考核的重要理念（四）1．绩效考核不等于绩效管理。 2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。6、绩效考核不是可有可无的形式主义。7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。8、绩效考核不等于发奖金。9、绩效考核不等于走形式和过场。10、绩效考核不等于只考核到部门。11、绩效考核不等于大锅饭。绩效管理的重要理念（五）绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。绩效考核等于体现个人