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霍桑实验及人际关系学说 1.霍桑试验  霍桑试验是一项以科学管理的规律为基础的试验。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持的。霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的消遣设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产业绩很不抱负。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展试验研究。  从1924年开头到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合：第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行；第二个回合是从1927年至1932年。整个试验前后经过了如下4个阶段。  （1）车间照明试验——“照明试验”  当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为或许影响工人生产效率的是疲惫和单调感等，于是当时的试验假设便是“提高照明度有助于削减疲惫，使生产效率提高”。可是经过两年多试验发觉，照明度的转变对生产效率并无影响。详细结果是：当试验组照明度增大时，试验组和掌握组都增产；当试验组照明度减弱时，两组依旧都增产，甚至试验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信念。  从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工将试验工作接管下来，连续进行。  （2）继电器装配试验——“福利试验”  1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开头了霍桑的第二阶段的“福利试验”。  “福利试验”的目的是为了能够找到更有效的影响职工积极性的因素。梅奥他们对试验结果进行归纳，排解了4种假设：在试验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；支配工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲惫；工间休息可削减工作的单调性；个人计件工资能促进产量的增加。最终得出“转变监督与掌握的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。  （3）大规模的访谈计划——“访谈试验”  既然试验表明管理方式与职工的士气和劳动生产率有亲密的关系，那么就应当了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式供应依据。于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。  在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发觉引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐蔽在心理深层的不满心情并不全都。比如，有位工人表现出对计件工资率过低不满足，但深入地了解以后发觉，这位工人是在为支付妻子的医药费而担忧。  依据这些分析，研究人员熟悉到，工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。所以管理人员应当了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特殊是要对基层的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热忱、更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。  （4）继电器绕线组的工作室试验——“群体试验”  这是一项关于工人群体的试验，其目的是要证明在以上的试验中研究人员好像感觉到的在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。  试验者为了系统地观看在试验群体中工人之间的相互影响，在车间中选择了14名男工人，其中有9名是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作。  试验开头时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作，因为在这里实行的是计件工资制。研究人员原以为，实行了这一套方法会使得工人更为努力地工作，然而结果却是出乎意料的。事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。依据动作和时间分析，每个工人应当完成标准的定额为7312个焊接点，但是工人每天只完成了6000～6600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。这是什么原因呢？研究者通过观看，了解到工人们自动限制产量的理由是：假如他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额。  研究者为了了解他们之间能力的差别，还对试验组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发觉3名生产最慢的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力测验上排行第一，灵敏度测验排行第三。测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。1名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资