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第 18 讲 如何为下属制定目标 【本讲重点】 来自下属的阻力 如何化解来自下属的阻力 来自下属的阻力 阻力一：尽量压低工作目标，讨价还价 阻力二：对工作目标无所谓 阻力三：习惯于接受命令和指示 阻力四：个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 尽量压低目标，讨价还价 【案例】 ……云经理把运营部分管的各分店经理们召集在一起， 介绍运营部今年的工作要求： 销 售额增加 25%，利润率达到 15%，市场占有率提高 3 个百分点。然后，他清了清嗓子说道： “下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分店能完成多少销售额， 初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。 ”几位分店经理听了部门经理的讲话， 都默不 做声， 低着头看会议议程。好大一会儿， 一分店的店长才第一个发言： “去年我们的客源少 了很多，销售额今年不会提高很多。 ” 二分店、三分店的店长也强调本店的困难。 云经理忙 出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。 “好吧，我们店能增加销售额 15%” ，一分店店长说。随后，其他经理们提出的销售增长率也都在 20%左右。 显然，向下分解目标遇到了阻力…… 上面的案例， 就是职业经理在制定下属工作目标时， 最常见的一种现象——下属会尽可 能多地强调自己的困难，期望降低工作目标。 在召开这种会议时， 实际接触业务的人员都会把能导致领导提高对自己的工作要求的真 实信息隐瞒起来。几乎没有一个业务人员会在领导提出的任务目标基础上，主动往上加码， 谁都希望尽量轻松的完成自己的工作， 减轻工作压力。 这种情况尤其会出现在销售人员的身 上，他们的业绩同可实际度量的销售数字结合，标准定的越低，工作的压力越小， 获得的提 成越高，自己的收益也越可观，他们知道中层经理不会比自己更清楚销售区域的实际情况， 因此， 他们会和上司讨价还价， 期望得到对自己最有利的工作目标。当然， 这是一种普遍的 员工心理， 其他部门的员工也会有同样的问题。 看不到对自己有利的前景， 员工们不会有太 多的热情。 对工作目标无所谓 有些员工对你为他设定的目标觉得无所谓， 原因可能有两种： 一是根据过去的经验， 你 经常要求他改变工作目标， 所以他认为你根本不重视目标管理； 二是公司的绩效考核制度不 完善，即使工作再好，也得不到应有的评价。 还有一些员工，本身就在“混日子” ，对自己的本职工作糊里糊涂，更别说在部门目标 管理中发挥什么作用了，他们自然对工作目标无所谓。 习惯于接受命令和指示 在向下属制定工作目标时， 作为最终工作目标的领受者和实施者的下属常常是以一种被 动领受任务的心态来面对中层经理： 上司告诉我做什么， 怎么做， 在什么时间和地点做，我 就按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。 在这一点上， 部门下属的态度与同样是从上司那里接受任务的中层经理不同。 中层经理 的工作职责和权利使他不仅仅要考虑完成工作目标所涉及的个人利益， 还要将精力更多的关 注部门的利益。 因此， 中层经理会更主动地对目标进行质疑， 将部门的利益同工作目标相协 调，影响最终部门工