人力资源管理方案.docxVIP

1.1人力资源管理 本次XXX2020-2022年度IT人力外包服务商入用采购项U人力资源管理包括一些 程序，要求充分发挥参与项目的人员的作用，包括所有与项LI有关的人员一项LI 负责人、客户、为项H作出贡献的个人及其他的人员。 管理规划一确定书面计划和分配项口任务、职责和报告关系。 人员组织一得到需要分配到项目中工作的人力资源。 团队发展一提高个人和团队的技能以提高项LI资源。 这些程序互相之间有影响，并且同其他知识领域中的程序相互影响。依据项 LI的需要，每道程序可能都包含一个或更多的个人或团队的努力。虽然这里列出 的程序如同界限分明的一个个独立要素，实际上它们可能以某些没有在此详述的 方式相互重合或相互影响。程序的相互影响在第三章《项□管理程丿了;》中有详述。 实际操作过程中，对于处理人际关系有大量的书面文件资料规定，其中包括： 0领导沟通、协商的关键性整体管理技巧。 0授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。 0团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。 o绩效评定、招聘、留用、劳工关系，健康与安全规则，及其他与管理人力 资源功能有关的主题。 这里绝大多数的资料直接适用于领导和管理项LI成员，而项U经理和项U管 理小组应半对此十分熟悉。他们还必须敬锐地认识到如何将这些知识在项U中加 以运用。例如： 。项LI的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短乂 新的。项U管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。 t?9-l9.1管理规划输入 t?9-l 9.1管理规划 输入 1） 项目层次 2〉人员配苴需求 3） 制约因素 手段和技巧 1〉样板法 2） 人力蜀源经验 3） 组织理论 4） 相关人员分析 3输出 1） 任勢和职责分配 2） 人员配宣管理计划 3〉组织表 4） 详细说明 9.2人员组织 L输入 1）人员配貫管理计划 刀人员组成说明 3）吸收经理 2?手段和技巧 1）协商 刀预左分配 3）临时雇用 3?输出 1）项目人员分配 乃项目小组名单 9.3团队发展 1 ?输入 1） 项目人员 2） 项目规划 3） 人员配萱管理计划 4） 绩救报告 5） 外畀反馈 2手段和技巧 1） 团队建设活动 2） 整体管理技巧 3） 奖励和表彰体系 4） 人员安扫E 5） 人员培训 3输出 1） 绩效扌：!高 2） 对绩效评定的输入 项目人力资源管理 Q在项U生命周期中，项U相关人员的数量和特点经常会随着项U从一个阶段 进入另一个阶段而有所改变，结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另 一个阶段会失去效果。项LI管理小组必须注意选用适合当前需求的管理技巧。 o人力资源行政管理工作一般不是项H管理小组的直接责任。但是，为了深 化管理力度，小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。 1.1.1人力资源组织规划 组织规划包括确定、书面计划并分配项目任务，职责以及报告关系。任务、 职责和报告关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能是执行项U的组织 的组成部分，也可能是项LI组织外部的人员。内部团队通常和专职部门有联系。 如工程部，市场部或会计部。 在大多数项LI中，组织规划主要作为项U最初阶段的一部分。但是，这一程 序的结果应当在项LI全过程中经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初 的组织规划不再有效，就应半立即修正。 组织规划总是和沟通规划（见10.1部分）紧密联系，因为项LI组织结构会对 项L1的沟通需求产生主要影响。 输入 手段和技巧 输出 项目层次 人员需求 3制约因素 1样檢法 2?人力资源经验 3?组织理论 4.相关人员分析 1 ?任勢和职责分配 2?人员配管管理计划 3.组织表 4详细说明 1.1.2人力资源组织规划的输入 项目层次。项目层次通常有三个方面。 o组织层面一不同的组织单位之间正式的或非正式的报告关系。组织层面可 能十分复杂，也可能非常简单。例如，建设一个复杂的电讯系统可能需要花费儿 年时间去协调无数分包商的关系，而修正一个要装在简单地点的系统中的程序错 误只需要通知用户和工作人员完成工作。 。技术层面一不同的技术规程之间的正式或非正式的报告关系。技术层面既 存在于项LI各阶段之中，（例如，土木工程师提出的设计方案必须与结构丄程师 提出的上层构造方案相匹配），也存在于项LI各阶段之间（例如，当自动系统设 计小组将它的工作结果交付给具有交通工具制造能力的生产小组时）。 o人际层面一在项LI中工作的不同个人之间的正式的或非正式的报告关系。 这些层面往往同时存在，例如，当一个设计公司雇用的建筑师向建筑承包商的项 LI管理小组解释关键性的设计思路，而该项LI小组与他并无直接关系时，上述各 个层面就同时存在。 人员需求。人员需求界定了在什么样的时间范圉内，对什么样的个人和