项目管理降本增效管理思路项目管理部.pdfVIP

项 目 管 理 部 降 本 增 效 管 理 思 路 1. 部门管理思路 项目部的技术质量安全进度技经等各项管理范畴，项目进展的设计采购施工调试售 后等各个环节都直接或间接的影响项目的经营成本。成本管控涉及项目策划、项目移交、 项目执行、项目收尾、项目结算等各阶段。项目经理作为项目部第一责任人，对项目成 本管控负主要管理责任。项目管理部将加强项目经理培训，提高项目经理全过程成本管 控意识，打造经营型项目经理团队。 项目管理部拟从以下几方面入手，加强各阶段的成本管控。请领导及其他部门提出 宝贵的意见和建议。 2 加强目标管理与考核的管理 升版原《项目管理目标考核办法》 ，根据项目管理目标，签订项目责任 书。根据销售合同，明确工期、质量、安全、成本、廉政建设等各目标。项 目经理组织项目部成员对计划经营部下达的指标进行分解、分析，预估项目 盈利能力。 设置降本增效管理点，作为项目管理部日常管理的重点，并将项目管理 目标的完成情况和降本增效管理点，作为项目部考核的重点。 2015 年度选 3 —— 5 个项目做试点， 2016 年全面推行项目目标考核。 3 加强项目策划的管理 项目管理部制定《降本增效管理办法》 ，对各项目存在的共性问题进行 指导和管理。 加强项目部 《项目管理计划》的审核，明确 “钱是贯穿项目管理的主线”， 要求各项目部细化管理目标，分别制订管控措施，尤其重点审核成本管控措 施。项目部成立后，以项目策划为依据，编制《项目成本管控实施细则》 ， 作为项目部日常管理文件之一。部门对项目部的实施细则进行监控管理。 4 加强对项目风险的管理 要求项目经理组织对项目的潜在风险进行有效分析， 并制定相应的预控 措施。重大经验风险由部门制定预控措施，并提请公司领导审核。 5 合同管控 项目经理需参加合同和技术协议谈判。 项目经理组织项目成员认真解读销售合同和技术协议范围， 并与业主招 标文件进行对比，研讨潜在风险，做好执行阶段预控措施，重大差异及时向 分管领导汇报。执行阶段超外合同范围项目及时向业主办理签证，为项目结 算做充足准备。 项目经理认真组织项目部成员学习建安分包合同， 使项目部成员在充分 理解合同的基础上进行项目管理。项目部成员加强合同范围管控，按照合同 条款细化签证范围，合同范围外项目依据《现场签证管理办法》及时向主管 领导汇报 , 办理相应手续 , 无法确定价格的 , 先确定是不是应该签证。重点管 控清单中不可控项，制定相应策划或措施。关注调试期间的水电费、材料费 和消耗性材料是否单独列项，如单独列项，需提前和业主沟通，控制调试期 间的各项费用。 建议： 重组部分部门，从各部门抽调骨干，成立公司投标小组，投标小组具有一定的专业 技术能力、成本预控能力、沟通协调能力。市场是向社会推广和宣传公司能力的前台， 应代表公司的整体管理和技术水平。 加快外合同签订，便于项目回款。 销售合同和技术协议出版提交业主之前要通过公司评审：提升外合同签订质量，研 讨外合同模板，尽量与业主沟通，从付款方式、罚则、质保期等各方面充分考虑，规避 合同签订阶段的执行风险。外合同结算暴露出的合同问题，应在下次合同签订时修改。 调整可能不发生的报价（如调试期间的消耗性材料、调试期间的水电费等） 。 技经经理要充分了解项目现场情况，加快签证的审核。 6 设计过程管控 初步设计：项目经理需参加初步设计审查会，充分理解业主意图。如销售合同已经 签署，该阶段工程量和工程范围需与销售合同进行对比，超出销售合同部分可要求设计 院组织人员或邀请专家进行优化；如销售合同尚未签署（集团公司直接授予项目） ，该阶 段工程量、工程范围和总体布置等需与可研进行对比，超出可研部分可要求