中小企业的销售人员是应该考核过程还是考核结果.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 中小企业的销售人员是应该考核过程还是考核结果  在销售团队的管理中，设计销售人员的薪酬制度是一件很头疼的事情，一直困扰着许多管理者。针对销售人员究竟应当是采取高底薪还是高提成也一直在企业界存在争议，实际运用中各家企业的做法也不尽相同。  那么究竟销售人员是该高底薪还是该高提成呢？我们先来看企业当前的做法，当前的做法主要有以下几种：  一是无底薪高提成：如前几年的人寿保险公司，业务人员进入公司前三个月有少量的底薪，转为正式业务员以后就没有底薪了，只拿提成，所以也就出现了同样是保险业务员收入却相差很大的状况，这种薪酬制度的优点是公司能有效的进行成本管理，亦能最大程度的激发业务人员的主观能动性，缺点是人员不简单招聘、忠诚度低和流失率高，需要不断的招聘和培训新人来补充到团队中，对培训的要求比较高，不是一般中小企业所能承受的。  二是高底薪低提成：项目型企业多是采取这种薪酬制度，项目型企业销售的特点是项目的谈判周期比较长，短者数月，长者几年，使用低底薪高提成很难留住人，所以留人主要靠底薪；如做软件定制开发的软件公司，负责售前的销售人员从熟悉客户到成交定单需要一个漫长的过程，相当长的时间都是在培育关系，并无业绩产生，所以需要高底薪来保持人员的稳定性，否则人员流失，流失人员负责的客户也就很有可能随着人员流失到竞争对手那里去了；这种薪酬制度的优点是人员流失率低、稳定性强，缺点是缺少量化考核依据，成本较高，很简单造成长期养人不出业务的局面，也不利于激发销售人员的主观能动性。  三是低底薪低提成：采取这种做法的企业多是缺少正确的经营理念，企业很难经营成功；这样的企业多是舍不得出高的报酬去招聘优秀的人才，所以用低的底薪招聘一些不是很好找工作的人来从事销售，同时这些人员也能接受提成低，因为他们就没准备拿提成，主要是靠吃底薪过日子的。这种做法看是省钱，其实是一种铺张，优秀的人虽然薪酬高一些，但是能创造高业绩，公司在单个人身上是盈利的，对于低能力的人这点就很难保证了，所以这样的方法不可取的。  四是高底薪高提成：这种现象在现实中比较少见，这样的企业短期内经营业绩可能会好，但企业的盈利可能是个问题，究竟企业除了销售人员还有其他部门的人员要开支，整体费用很难不超支，所以这种方式可能只会是阶段性的方法。  除了以上几种方法外，中小企业常用的还是适中的底薪加适中的提成的做法，底薪足以留人，提成全当奖金，这应当是个不错的方法了，但可能也存在问题，我们在下面具体分析。  我们先来研究提成，从考核的角度来看，奖金的考核对象是业绩，业绩是个结果，并不考虑销售人员究竟访问了多少客户，付出了多少努力，其实就是不考虑过程，业绩乘上提成比例就是奖金，看起来这是个很公正的做法，有本领就多拿提成，没本领就少拿或不拿提成，但假如完全以结果来考核则是存在问题的；原因是中小企业中多数是刚创业的新企业，企业的商业模式不一定得到了市场的验证，企业的产品究竟有没有市场还是个未知数，假如销售人员已经努力了，也已经创造了销售机会了，是因为产品质量问题或不能满意客户需求而导致的未成交；这样的原因导致销售人员没有业绩进而没有提成明显对销售人员就有失公正了；所以由此看来单独考核业绩来计发提成而不发底薪对中小企业是不合适的。  那么，我们再来看底薪，为什么要给销售人员底薪？当然最简洁的理由就是不给底薪招不来人，但这不能成为全部的理由；我们来研究两个业务人员就会发觉问题，同样是两个销售人员，同样是没有业绩（前面已经讲了，没有业绩的原因不一定都是因为销售人员），其中一个很努力，另一个什么都不干，是不是要发同样的底薪，发了公正吗？不发又怎么解释？一个业务员到公司上一个月班什么都没干，给他发工资确定是不公正的，对公司不公正，对其他努力的业务员也是不公正的，究竟不是到公司打打卡、考考勤就算是给公司做了贡献的；假如说销售人员的提成是按“功劳”发薪酬的话，从这里我们可以看出底薪其实是给销售人员的“苦劳费”，既然是“苦劳费”，连“苦劳”都没有的销售人员当然不能有，即便如此，那每个销售人员的“苦劳”不一样又该怎么办？  其实，这是一个绩效考核的问题，对于销售人员不但应当考核业绩，而且应当考核日常工作量，就是“苦劳”；销售人员的日常工作量详细讲就是访问客户的次数，这个指标叫访问量（也有叫活动量），业绩的考核对应的是提成，访问量的考核对应的是底薪。  对于提成的详细考核方法我们这里就不多讲，我们详细来探讨对于底薪的考核：  每个企业都会给销售人员下达销售业绩目标，这是一个可以量化考核的“结果”，但其实销售业绩目标的完成是靠销售人员的访问量来实现的，假设一个销售人员一个月要完成四万元业绩，公司