企业降低成本的十大思路.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 企业降低成本的十大思路  一，材料选购方式和付款方式变化降成本  公司目前选购量小材料种类多的特点，需要实行规模选购，可以采取签订年度选购协议，根据年度选购量协商选购价格，明确全年的选购量的方式获得选购价格的优待，但会存在选购价格变动的风险。供应商筛选时应考虑资金成本的因素，扩大供应商应付款期限2－4个月的方式占应付货款总额的比重，以此降低公司自己成本，通过利用供应商的资金抵减经销商延迟付款的资金风险和我司库存积压的成本，进而在总体上体现资金管理的效益。  二，材料标准化、材料通用性降成本.  在研发阶段需要对产品的材料建立材料标准化库，便于研发人员削减新物料供应商的选择、新物料的试用和质量不稳定等风险，通过材料标准化可以节约研发时间，降低新材料的种类，也能促使新研发人员更快的切入新产品研发；在产品的不同系列间规划时，尽量采用相同的材料或者替代物料，研发人员和选购人员应尽量查找替代价格低的物料，需要对老产品替代物料的运用供应激励措施，使得材料选购能够达到规模效益。  三、工艺降成本和技术降成本.  生产车间现场工艺人员应从降低成本的角度提出采用新工艺的方法降低成本，公司可以鼓舞新工艺降低现存在的产品成本的激励措施；同时研发人员也可以采用新技术改观现有的产品，在功能和性能不下降的状况下使得产品成本下降，公司可以设立技改嘉奖基金，鼓舞技术人员进行技术创新；同时对于引进进口新设备降低成本也应加大投资力度，削减质量损失，进而降低产品的隐形成本。  四、组织结构瘦身，减员增效.  目前我司生产人员与管理人员的比率大约３：２的比率，而抱负的比例应当是７：３，明显现有人员结构不合理，管理人员较多，造成人浮于事，整体公司运作效率未见上升，内部管理水平未见提高，相反由于管理人员较多，整体工资成本较大，故应取消科室的设置，从主管开头逐步缩减编制，压缩基层管理人员，同时提高招聘达成率。  五、工作流程优化，削减不增值环节.  我司部分内部运作流程应进行简化，在达到内部掌握、具有一定管理基础的状况下需要优化现有的操作流程，对现有的权责体系进行评估，对现有的流程从内控角度有无可以优化的可能，通过流程优化，削减内部运作、沟通、监控的成本，达到成本下降的目的。  六、掌握库存、加强对固定资产投资的监督.  降低现有的库存规模，细化现有的管理流程，加强对月度呆滞物料、安全库存的监控，提高库存周转率，转换库存管理思路，防止资金沉淀；加强对固定资产和大型项目投资的监控，要求供应固定资产项目可行性分析报告，进行层层把控，防止出现固定资产投资闲置、投资利用效率低的状况。  七，加强对人员的内部培训管理，提高日常工作的营运效率.  没有培训的员工是最大的成本。通过内部培训质量的提高，实行“传帮带”的方式，实行内部学问共享，部门内部必需自行组织学问传递，部门经理成为部门的学问教练，负责组织每月内部培训，使公司员工在学习中成长；也可以通过外部培训、鼓舞员工取得专业职称等方式提高部门员工技能水平和营运效率，进而产生直接效益，从而间接降低公司营运成本；生产员工需要经常进行产品生产方面的培训，提高动手实操能力和适当的理论水平，以降低产品质量问题的发生次数。  八、优化供应商供货结构，促使供应链价值最大化.  在供应商筛选方面，不能单纯的以材料价格的低价为唯一的选择方法，应建立供应商的评估体系，通过评估供应商供货准时性、价格、材料质量、合作意愿、服务态度等进行多纬度的考评，实现材料价格与质量的适度平衡，即通过考评，筛选出价格和质量适度的供应商作为我司合格供应商，通过年度评选渐渐淘汰、引进的方式使得我司供应商结构合理，从而使我司不论在选购源头的材料选购还是生产销售环节中选购价格、材料质量达到适度的最优，形成我司供应链的价值最大化；同时因多家供货与选购降价存在一定程度上的矛盾性，应依据合作意愿强、发展潜力、价格、可控性、选购风险等因素对调整供应商供货结构，逐步推行“独家供货、两家供货、多加供货”的策略，从而从整体上达到“整体成本事先”的战略。  九, 管理规范化，标准化，数字化，责任化，表格化，人性化。  目前我们公司，同时也包括大多数民营企业有些事处于三不管地带，比如安全方面，质量方面，当有问题需要解决时，因职责区分方面不够具体，那些三不管的地带或者说是管理空白点，比较简单产生“扯皮”，解决问题的速度迟缓，影响整个公司的运行效率。  我们在将来企业要做到的管理模式是：规范化，标准化，数字化，责任化，表格化，人性化。在公司里，每一件事都很清楚地知道主导方和协从方，每一个职位都有具体明确的工作范