专题2并购的战略选择.pptVIP

;一、决策者的战略思维 二、并购的基石 三、收购还是联盟？ 四、纵向、横向还是混合收购？ 五、并购策略的选择;*; 贝恩公司专家通过对美国、欧洲和日本等地1700多 家公司15年（自1986年至2001年）的数据的分析,250 名CEO进行了深入访谈，并参与了数十家大公司并购项 目的计划和实施。认为在下列两种情况下实施并购 才是明智的： 1.锦上添花的并购——加强公司目前的竞争基础 2.脱胎换骨的并购——公司竞争基础发生变化，通过 并购形成新的竞争基础; 兼并和收购会使公司??速壮大，但主要目的是为了让公司去做它们更拿手的业务。 这也就意味着，一些公司永远都不应该进行大型并购。像耐克，西南航空公司和戴尔电脑这些真正具有独特竞争优势的国际公司，应该远远地避开大型并购。大规模的并购通常不会带来积极的成效。它们还会稀释公司原有的独特优势，阻碍公司未来的成长。 ;对250名从事过大型并购交易的企业高层主管进行调查， (1) 有40%以上的人说他们当时对于将要实施的并购会对利润和股价产生什么样的影响不清楚 (2) 另有一半的人在完成并购后不到三年就发现自己的原来设想是错误的。 (3) 仅有三分之一的高管在决定购买一家公司时，有站得住脚的并真正经受住时间考验的理由。 他们大多数人都犯了这样的错误：所实施的收购与公司当前的竞争基础有根本的冲突。;竞争基础 ; 公司若想实施并购，无论规模是大是小，是战略性的还是战术性的，都必须先搞清楚自己靠什么来赚钱，即公司的竞争基础是什么。此外，还要搞清楚把某个收购对象增加到业务组合中去，对公司充分利用竞争基础的战略有何促进作用，以及这将如何提升公司的价值。;3.锦上添花的并购——加强公司目前的竞争基础;TCL收购法国汤姆逊公司 清晰频道通信公司则是第二种并购的成功范例。在20世纪90年代整个无线广播业的竞争基础发生巨变的时候，该公司巧妙地通过了一系列小规模的并购活动，向新的竞争基础转变——从原来依靠政府保护到关注成本优势，保持了公司强劲增长的势头。清晰频道公司“通过并购驱动增长”的战略为它带来了丰硕的财务成果。从1995年到2003年间，该公司的收入和利润都以每年55%的惊人速度增长，同期，股东的平均年回报率也高达28%。 ;5.并购要遵循章法 ;6.缓慢而稳定的增长 ;交易的相对规模 平均超额回报 ;只要这些交易建立在一个正确合理的竞争基础之上，并且与你公司的基本赢利模式相适应，那么它们就能给你带来增长。 ;三、 收购还是联盟？ ; 选择动机的区别 收购具有竞争性，以市场价格为基础，具有风险；而联盟则具有合作性，由双方谈判达成，风险不那么大。 企业习惯上都是以收购来扩大规模或削减成本； 通过联盟进入新的市场、细分客户群及地区。;不同选择在组织上的区别 在许多公司里，处理收购事务的通常是向财务主管汇报的一个并购团队； 而负责联盟事务的则往往是由业务开发主管或副总裁领导的独立部门。;所做与所说 2002年，对200家美国公司进行调查，以弄清高级经理们对于收购和联盟嘴上是怎么说的，实际上又是怎么做的。; 研究表明，经理人在选择合作方式之前，必 须分析五组因素： 协同效应； 资源特征； 资源冗余程度； 市场的不确定性； 竞争层次。 假如公司想要发展壮大，就必须培养实施收 购和联盟这两方面的能力。;1、协同效应的类型 （1）模块化协同效应：非股权联盟通常最 适合创造这种协同效应。 ;（2）连续性协同效应 两家公司的资源具有前后连续的相互依存关系。并且只有当合作伙伴签订严格的合同，非常谨慎地监督遵守合同，或建立基于股权的联盟关系时，这种协同效应才可能产生。 ;（3）互惠性协同效应 企业不仅进行资源组合，还在很大程度上有针对性地配置资源，使资源之间产生互惠的依存关系。对于想获得这种协同效应的企业来说，收购比联盟更好。 ; 2、 资源特性;(2)软性资源 当企业必须通过组合人力资源来产生协同效应时，最好避免收购，因为被收购企业的员工会变得工作效率低下，且经常在收购之后离开公司。在涉及人力资源的合作中，股权联盟也许是比收购更好的选择。 ;3、资源的冗余程度 当公司拥有大量的冗余资源时，它们就应该选择收购或兼并。这样，企业高级主管就能完全控制决策过程，很容易消除冗余资源。 ;4、市场的不确定性程度 对于潜在合作伙伴讨论的技术和产品，管理人员应该评估与之相关的不确定