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PAGE 1 PAGE 1 采购管理中的“战略采购”  在传统的选购管理中，常见的问题主要有以下五种：  1.没有将选购管理上升到战略高度。例如没有将选购策略和合作伙伴的选择的评估标准做为企业整体战略中的一部分，不与供应商（战略合作伙伴）共同进行新产品的开发。  2.没有明确的选购战略，缺乏对选购需求的分析、供应商管理和选购布局等。  3.只关注低价，而忽视战略伙伴关系和互赢与激励的合作机制的建立。  4.集团企业处于分散选购中，而忽视了整体利益的最大化。  5.缺乏有效的工具和信息平台进行选购的跟踪、评估、分析和智能化决策。  为了解决以上问题，专家们提出了“战略选购”的概念。战略选购是在深刻领会企业总体战略的真正含义，了解企业所处的市场环境，把握客户的需求动向，把握自身产品的特点，充分平衡内外部资源的优劣后，在保证质量和服务的同时，以整条供应链的总成本最低为宗旨进行物流管理，最终形成符合公司整体战略意图的选购战略的过程。  战略选购不是以最低的选购价格获得当前所需物料的简洁交易过程，它主要包括以下四个重要原则：  1．考虑总成本——战略选购的基本动身点  “成本最优”往往被很多企业误会为价格最低，这是错误的。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是运营成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。例如，10万元/台的只需一年检修一次，8万元/台的需要半年检修一次，检修需7000元/次，设备的使用年限为10年。那么三年下来，购买8万元/台的设备的整体成本就大于购买10万元/台的设备的整体成本。，因此在选购时，必需对产品总成本有长远的考虑，必需对整个物流流程中的关键环节的成本和其他潜在的成本进行评估，建立“总体拥有成本＝价格＋使用成本＋管理成本”的概念。  2．建立坚实的谈判基础——把握事实和数据的信息  谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的考虑基础之上进行的协商。总成本分析、供应商评估、市场评估等工作内容可为谈判供应有力的事实和数据信息，帮助企业熟悉自身的议价优势，从而把握整个谈判的进程和主动权。  3．战略合作伙伴关系——以双赢为合作基础  双赢理念在战略选购中是不可或缺的因素。很多优秀企业都建立了供应商的评估和激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立双赢的合作基础。例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低选购量和价格保护，为供应商供应管理优化的帮助等。  4．谈判制衡——选购杀手锏  企业和供应商都有其议价的优势。假如对供应商所处的行业、供应商的经营战略、业务运作、竞争优势和生产能力等都有充分的熟悉，就可以帮助企业发觉机会以改善其目前的谈判制衡地位。  战略选购的主要方法也有以下六种：  1.战略分析  谈判不是简洁的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对选购 物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能把握谈判的主动权，掌握整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的选购商就需知道将来宏观政策会对哪些原材料 的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出推断，以此来推断选购关系是否牢靠。  2.战略联盟  这是基于核心能力要素组合的战略选购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简洁的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以 此来降低选购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应当首先考虑是否符合战略匹配。  3.引入供应竞争  通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。  4.集中选购  通过增加选购量来提高议价的能力，降低单位选购成本，这是战略选购的根本。进行集团化选购的规划和管理，在一定程度上削减了选购工作的差异性，提高了物流服务的标准 化，削减了选购管理的工作量。但对选购物品差异性较大的企业来说应慎用。  5.选购管理优化  企业经过前两个步骤，在将“物料选购数量”和“供应商数量”这两个影响选购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。  A、通过电子商务降低选购成本；  B、通过对经济批量的计算，来合理支配选购的频率和批量，降低选购费用和仓储成本。  C、优化生产-选购界面的流程，削减操作环节。  事实上供应商供应的任