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PAGE 1 PAGE 1 采购的电话是供应商的生产计划  一位职业经理人说，对他的一个供应商来说，他的电话就是他们的生产计划。为什么？该供应商组织不完善，员工技能不足，资源计划和生产计划一团糟，按时交货率问题多多。做为选购方，他就不得不深度介入，每天谈的除了着火的，就是冒烟的，都是些紧急状况。他叫得最凶的就往前排，这进一步干扰供应商的生产排程，让生产计划更加没有确定性，成了恶性循环。  这里有几个方面的问题。  其一，生产大国，并不意味着生产就做地好。这主要指生产计划和掌握，即管理上的低效。优秀的计划经理是一将难求，尤其是在二、三线城市。一个计划经理，成长至少得5到10年。二三线城市原有工业基础薄弱，没有培育出多少优秀的职业经理人，一线城市的人才又不愿去，管理人才短缺就成问题。一线的操作人员，例如计划员和掌握员也一样。好不简单，公司培育了一批优秀的操作人员，结果却没有几个能连续呆在一线：他们要么去填补管理层的空缺，要么被别的公司挖走。他们成了管理层，其实是拔高一层，难以胜任。许多国内公司，不管三资还是本土，相对工业国家来说，从下到上都是虚高一层，年轻十岁左右。例如在美国，三十岁出头成为经理、总监的很少，除非你的确优秀、工作努力；但国内，这样的人就相当多。这是经济快速发展的结果。但是，管理上的东西，尤其是管人和带团队，离不开时间和经验的积淀。我这几年跟国内公司接触，能明显看到管理层的稚嫩，以及由此而来的挣扎，不管是公司还是个人。  其二，该如何边打仗，边建设呢？断货缺料，客户的电话取代了生产计划，一切都为活在当下。但是，你没法避免不谈系统和流程建设、人员培训，因为这是供应商的关键造血功能。生产线已经加班加点，管理层已经没黑没夜，做为供应链专业人士，你该怎样帮助你的供应商平衡两者，确保不是按下葫芦起了瓢？在风平浪静的时候访问供应商，检查他们的生产、物料和计划系统、流程，提出这样那样的改进意见简单，因为你的访问结果无非是一份书面报告而已，说发觉这里那里的问题，供应商的改进计划是如此这般，南郭先生都会做这事。现在一边断料，流血不止，一边有这样那样的流程、系统和员工问题，供应商改进就如给疾驰的车子换轮子。如何利用供应商及其有限的资源，确定轻重缓急，实施回报最大的项目，不是件简单的事。做起来，供应商改进从来没有听上去那么时髦和简单。  选购方的强项是换供应商，真正能改进供应商的，不多。想想看，供应商自己几百几千人都做不好，作为一个选购经理，你浑身都是铁，能打多少钉子！问问那些首席选购官们，看他们在职业生涯里修理好了几个供应商，唯恐也拿不出几个例子来。所以你得有自知之明，先把自己的位置摆清晰。供应商花重金请空降兵，往往都没法解决问题，选购方实际上比空降兵还空降兵，你感到了疼痛，但对实际问题的了解更为肤浅，要在细节上解决问题就更不现实。你可以督促供应商，给他们期限，要求按时交货率、产能达到某个是，并让他们给你具体的计划；但在你撸起袖子，预备告知供应商你的计划应当这样做，你的原材料库存应当放这么多等之前，一定要好好想想，你是不是在趟入你不熟识的泥淖。这么多年，我接触过的那么多选购经理和总监中，还真没看到几个生产管理和计划上的专家。所以，你给供应商的此类指令，八成是在外行指导内行了，尽管供应商自己也不怎么内行。这样的事，无为往往好过有为。  那你能做什么呢？作为选购方，你的作用无非是给供应商求变的动力，或者说是压力。供应商往往知道问题在哪里，而且也知道怎么解决，例如雇人、买设备、造厂房。这些都需要投资，是在割老板的肉。老板不愿投资，打工的就需要外来压力来帮助说服老板。其次，一个公司，尤其是部门壁垒森严、部门之间各自为战的公司，一个部门的问题（例如销售），往往很难得到别的部门的深度支持。出了问题，这些部门往往在敷衍了事，不从根本上来解决，得过且过，寄期望于事情自己会解决自己。客户方的压力可以帮助打通这些关节。再就是技术支持。有些供应商的确在精益生产、SPC质量掌握和生产计划上先天不足，不知道怎么做。选购方，因为规模大，建制完整，往往有这方面的专家。派些工程师去，花些时间，现场帮助供应商改进，也是实实在在的好事。但是，这一定要在老板和部门壁垒的关节打通的状况下。因为大问题、系统问题，很少能在工作层解决，即通过操作层的培训、微调来解决，而是需要投资和部门之间的协作来解决。  作为选购方，你自己没法为供应商制定系统的改进方案，但是，你一定得具备识别方案好坏的能力。这就如鉴赏名画、阅读美文，你不大可能自己画得出那么好的画、写得出那么好的文章，但你一定得懂得鉴赏，识别好坏。对一个成功的职业经理人来说，这是一项基本功，放在哪儿都是。