绩效计划和绩效实施培训教材.pptxVIP

第二章 绩效计划和绩效实施本章主要内容:绩效计划绩效标准绩效目标绩效实施一、绩效计划绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果，以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能计划绩效反馈绩效监控绩效评价绩效绩效管理系统模型（1）绩效计划内容在绩效周期开始的时候，管理人员和员工必须对员工工作的目标达成一致的契约。主要包括以下内容：员工在本绩效周期内所要达到的工作目标是什么？（量化和非量化的）员工应该何时完成这些职责？完成目标的结果是怎样的？员工在完成工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？上级会为员工提供哪些支持和帮助？……（2）绩效标准绩效标准职务标准职能标准经验性能力知识性能力职务标准和职能标准是有区别的。通常，管理者与下属员工通过相互磋商、讨论确定职务标准，然后依据职务标准确定职能标准。职能标准可以直接确定而无须通过磋商、讨论。绩效标准特点基于工作本身而非工作的人制定的工作执行情况可以接受的绩效水平，而不是工作执行情况良好的绩效水平标准是一般员工可以达成的应为众人所知，并且是十分明确的尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来应尽可能具体、并且是可以衡量的要有时间限制标准可以改变的绩效标准的数量应根据实际需要而定绩效标准以文字的形式表达出来三、如何制定并修改绩效计划绩效计划应该回答以下四个问题：该完成什么工作？按照什么样的程序完成工作？何时完成工作？花费多少？使用哪些资源。绩效目标的类型经营性目标（组织分解下来的硬性目标，如收入、成本、利润、合格率等）管理性目标（效率、满意度等软性目标，主要来自于职责）经营目标分解流程组织关键成功领域公司层面目标高管团队部门层面目标部门经理岗位层面目标基层员工标准和权重考核、反馈、改进目标分解归属指标市场生产财务研发采购人资品管某一部门独立承担销售额增长率√可比采购成本降低率√培训满意度√数个部门共同承担交货及时率√√√合格品率√√√√预算执行√√√√√√√“√”表示该部门需承担该项指标。（1）绩效标准和目标SMART原则明确具体的（specific）可衡量的（measurable）可以实现的（available）相关的（relevant）受时间和资源限制的（time and resource constrained）原则正确做法错误做法具体的specific切中目标适度细化随情境变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可度量的measuralble数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现的attainable在付出努力情况下可以实现在适度时限内实现过高或过低的目标期间过长原则正确做法错误做法相关的relevant目标与个体或团队存在因果关系个体或团队对目标无法控制有时限的time bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念①具体性切中目标适度细化随情境变化②可量化的包括数量化、行为化、数据或信息具有可获得性等三个方面步骤是先细化，细化后再数量化或行为化对于不能量化的工作，可以按“质量、时间和成本”等维度进行考核。如：“3月15日之前，采购和安装全厂的消防设施，要求通过消防部门认证，费用预算为8万元”③可实现制定KPI标准应参照以下原则：标杆水平上级要求内/外顾客期望历史数据科学测算（操作性工作）要考虑目标实现过程中，工作投入和实现困难的渐增性④相关性指标与被考评者之间存在因果关系在纵向上，支持组织目标的达成在横向上，促进流程目标的达成⑤时间限制工作效率考核周期（2）如何制定绩效目标制定绩效计划最重要的内容是制定绩效目标，需要注意：如何促使目标是切实可行的使预期目标尽可能量化，以便进行评价和反馈目标切实可行制定目标应参照以下原则：标杆水平上级要求内/外顾客期望历史数据科学测算（操作性工作）考虑目标实现过程中，工作投入和实现困难的渐增性目标量化经营目标和最终目标影响绩效的因素相对较少投入是体力的还是脑力的转换是机械的还是有机的结果是有形的还是创意的绩效目标制定要注意的问题不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中目标是动态的，需要不断调整绩效标准和目标的五个维度数量（Quantity）质量（Quality）时间（Time）成本（Cost）如果上述维度均无法衡量，还有“他人的评价” （Evaluation of others）作为补充工作要项目的重要性权重潜在障碍绩效目标可能业绩评价指标行动计划成本控制在第二季度期间减少15%的部门开支必须控制成本以提高利润25%买方价格过高以及竞争的限制对所有零件招标竞价，找到至少三家新的供应商任务完成提高的百分比在4月10日前完成招标计划在4月15日前核准招标计划在5月10日前实施招标计划