日本丰田精益标杆参观访问－现场改善的职责.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 日本丰田精益标杆参观访问－现场改善的职责  “改善不是一线员工份内的工作！”，乍听这句话，你很难相信是出自以为丰田顾问的口吻吧！我也是很愕然，但这却是在日本丰田现场学习时西川老师给我们的共享。  我们在现场参观时有幸看到张贴的员工改善提案，有一张特地的表格填写详细改善建议并有改善建议评估栏目，评估内容包括“独创性、难度、效果、职位”四个方面，而职位项目是“减分项目”，出于好奇，就有人问了相关改善的问题。  “改善不是员工份内的工作，所以公司应当赐予员工嘉奖以感谢其为公司做出的贡献”，第一句回答让我颇感意外。之后老师给我们绘制了一张图，介绍丰田公司如何清定义各级员工在改善过程中的职责。  一线员工在工作时间内100％都是用来完成日常作业的，员工假如提改善建议，一定是要利用工作之外的时间，因此公司必需为止给员工支付报酬－－嘉奖，而从组长开头，其工作内容就包括一定的改善职责：组长（一般办公室职员）20％，科长40％，主管60％，部门经理80％，部门经理以上高管全部的时间都应当是用来改善的。所以职位越高，其改善建议的得分就会越低，而科长以上的职员就不会有改善建议嘉奖了。  改善嘉奖机制一点都不新奇，但凡提倡员工合理化建议的企业都有或多或少的嘉奖，但动身点应当是不一样的，许多时候会认为员工提改善建议是其份内工作