绩效管理实用工具与方法讲义.docx

绩效管理实用工具与方法 魏钧， 清华大学经济管理学院人力资源管理博士，北京科技大学经济管理学院教授，清华大学职 业经理人培训中心人力资源课程主讲人之一，中国建设银行高级培训顾问（指导完成客户经理胜任力模 型及培训体系构建），国家电网公司高培中心客座教授，时代光华战略合作特聘高级培训师， 2002 年 被《中国经营报》评为全国“十佳企业培训师”。代表性企业内训：中国银行、中国普天首信集团、中 国电子科技集团、中国船舶重工集团、中国航空集团、北京松下彩色显像管公司等；代表性人力资源咨 询项目：北京同仁堂集团、中国建设银行、北京巴士、 云南滇虹药业 等。 第一讲 绩效管理面临的问题（上） 绩效考核中的三类障碍 ( 一 ) （一）技术问题 技术问题是指那些通过改变技术手段就能解决的问题。在绩效管理中，这类问题通常由人事经理改 变工作模式和工作方法予以解决。 1. 权重避难 ? 权重避难的内涵和影响 权重避难是指在决定员工绩效考核的权重时，主管采取讨论的方法 , 为寻求部门平衡，给予员工普 遍过高评价的现象。这种现象对于业绩优秀的员工来说，是不公平的。同时，它也不符合企业的根本利 益，不利于企业进一步的发展。（具体对策 , 参见最后一讲中的介绍。） 那么，设计权重时 , 应该注意的事项有哪些呢 ? ? 设计权重的主体 图 1-1 设计权重的主体 【图解】 上图表示的是设计权重的主体，他们是：人力资源部——提出指导性意见；员工——主管在作出决定前要与之沟通； 主管——最终决定业绩所占的比例。 ? 设计权重的本质 本质上，设计权重的过程就是这三个利益主体相互博弈的过程。 ① 对于员工来说： 员工不会赋予很难的工作以较大的权重。因为，这将意味着他们拿到绩效工资的机会和数额都会变 得很少。 ② 对于主管来说： 主管考虑到年终员工要对自己进行民意评价，为了不得罪人，部门主管有可能无视员工的实际绩效， 采取“折中”的方式，给出整个部门都非优即良的成绩。 所以，尽管员工和主管作为两个利益主体，表面上是对立，本质上却是一致的。这也就出现了所谓 的权重避难的现象。 ③ 对于人力资源部门来说： 他们希望公平的解决绩效考核的问题，针对权重避难的现象，他们提出了末位淘汰等方法，力求加 强考核的区分度。 ? 设计权重时应该遵守的原则 在满分是 100 的指标体系中，权重最小不能小于 5%。因为，如果权重小于 5%，指标的变动很有可 能被意识不到。最大的权重一般不超过 35%。否则，会使员工的精力过于集中。因此，权重的变化区间 应该为： 5%~35%。 2. 目标平移 ? 目标平移的内涵及表现 目标平移这种现象是指主管对交予的部门目标未按照因果关系进行分解，而是按照人头进行了简单 的分配。 比如，公司考核研发部门的“项目完成率”这个指标，如果发生目标平移现象则会表现为：主管不 对指标进行分解，而是按照人头将研发部门“项目完成率”指标分配为“员工甲的项目完成率”、 “ 乙的项目完成率”，以及“丙的项目完成率”这三个指标。 ? 目标平移的对策 首先是选择指标 , 然后是分解指标。 选择指标时 , 要考虑到指标资源是有限的，所以，考核并不是考核本职工作，而是考核本职工作中 那些难度较大、对提高绩效有意义的指标。也就是说，员工一贯完成得很好的指标是不用考核的。 3. 目标无因果 目标有因果是指部门主管的目标和员工的目标，以及上级的目标有一定的因果关系。反之，目标无 因果是指这三者的目标之间不成因果关系，它表现为员工指标的完成情况，对主管和主管上级的影响并 不明显。目标无因果现象也是指标从下往上制定过程中一个最大的问题。 第二讲 绩效管理面临的问题（下） 绩效考核中的三类障碍 ( 二) （二）制度问题 人事经理的主要工作之一就是设计制度，而设计制度有时会产生一些普遍性的错误，这些错误包括： 1. 考核无监督 这种错误表现为：设计完制度，但是缺乏对制度执行的监督。制定的制度和对制度的监督是不同的， 因为制度是事先制定好的，属于事先管理；而对制度监督是在对比制度，属于事后管理。 2. 只考核业绩，不考核方法 这种错误表现为：人事经理不对主管进行绩效考核方法的辅导，只对主管要求考核的结果。 3. 缺乏双重监督 这种错误表现为：只对被考核者进行考核，缺乏对考核者的考核。正确的做法应该是双重监督：用 考核来监督员工业绩，用考核来监督考核者对下属的管理。 【自检 1-1 】 你们是怎么监督员工的